李福祥
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摘要：近年来，我国大力开展基础设施建设，促使了建筑施工企业的高速发展。发展越快，竞争就越激烈。企业存在的目的就是实现经济效益，从而使得企业实现可持续发展。对于施工企业而言，建筑工程项目的开展是实现企业可持续发展的重要手段，但由于建筑工程项目通常具有分散性、长周期性、资金占用量大等特点，使得施工企业经济效益提升受到影响。基于此，本文详细分析了建筑施工企业工程项目成本管理与控制措施。
关键词：建筑施工企业；工程项目；成本管理；控制分析
引言
就现代建筑工程而言，其包含的施工内容非常多，涵盖的建设环节也相当复杂，每一个层面的施工建设都需要一定的成本来支持，尤其是在市场经济环境下，施工项目成本遇到风险的可能性显著增加。毋庸置疑，资金是企业发展的根本，强化资金管理，则是提升企业竞争力和经济效益的重要途径，施工企业也不例外，尤其是随着建筑市场竞争越来越激烈，施工企业加强资金管控更加迫切，有效掌握和监督资金情况，并在此基础上充分利用和调动自身的资金，提升资金运用水平，进而促进企业的健康发展。
1建筑工程项目成本管理与控制的作用
建筑工程项目成本管控工作是建筑工程项目管理工作的重要内容。成本管控工作的开展能够帮助建筑施工企业及时发现和处理建筑工程施工全过程存在的问题，避免因工作疏忽导致的资源浪费。在建筑工程施工过程中开展成本管控工作能够帮助企业赚取更多的经济利益，扩大企业在行业中的竞争优势，为企业的长久稳定发展打下良好的基础。高水平的成本管控工作能够在一定程度上提高工程项目管理工作的整体质量，有效降低建筑工程施工成本，提高企业在建筑工程施工过程中的收益，这种情况下，企业员工的收入会得到较大幅度的提升，企业的凝聚力显著增强[1]。
2建筑施工企业成本管理现状分析
2.1成本管理人员意识淡薄
现阶段，建筑施工企业成本管理实施中，通常采用各工程项目经理承包制度，以确保下级各部门能够将成本控制工作放到一个较高位置，并引起相关参与人员的重视，在成本管理中采取有效措施，促进建筑施工企业整体利润的提升。但是，一些项目经理或管理人员成本管理意识相对淡薄，对高额成本控制不力，认识相对不足，在工程项目部中看似安排了多个工作岗位，但实际上各工作岗位职责不够明确，员工间未能形成成本节控意识。例如，从技术部门出发，其往往更加侧重于自己设计方案便利性，但对这一技术方案下是否会消耗更多资金未进行考虑；一些分项目负责人安排进度中，在人员安排、机械安排方面不够严密，以至于无法达到满意的效果，甚至会引发重修，反而会增加费用成本。成本管理意识薄弱，会导致建筑工程整体施工期间成本规划不够严谨，以至于成本虚高，对于建筑工程最终利润关心不够；一些工程施工前虽然制订了成本规划方案，但执行不足，制度浮于表面，在代垫款项、材料领取等方面不够明确，以至于对建筑企业效益造成较大的影响[2]。
2.2施工成本风险管理机制不够完善
在激烈的建筑市场竞争环境中，建筑工程企业将更多的精力用到了新项目的获取或者赶施工进度上，对于施工成本风险管理的相关工作没有跟上，在很多方面的规定不够明确。部分建筑工程企业没有结合实际情况成立专门的风险管理机构，具体负责施工成本风险管理的人员绝大多数也是兼职，主要将施工成本风险管理工作交给了财务部门等，这样就在很大程度上弱化了建筑工程施工成本风险管理水平，也限制了施工成本风险管理价值作用的体现[3]。
2.3项目测算、策划精度不够
近年来，由于基础设施建设规模扩大，建筑施工企业发展迅速，使得其行业内竞争日益加剧。只有不断地完善自己的企业施工定额，降低施工成本，才能去适应这种竞争。而大部分的施工企业没有自己的施工定额，在项目测算阶段缺少成本测算的基础数据，往往凭借经验或者询价的方式来估算成本，更有甚者以内定企业利润反推成本，这样使得成本测算意义不大；或者已有的企业施工定额已经过时，使得成本测算的数据误差太大。项目策划往往需要在短时间内完成，使得企业更多地将时间花费在对工程量清单进行分析上，而忽略了以下几个方面：1．明确目标。部分企业一味地追求成本最小化，或多或少的造成一些质量问题，进而对企业可持续发展的目标造成负面影响。2．管理模式的选择。部分企业对管理模式的选择未经过仔细的比较，造成成本增加，从而影响利润。3．施工方案的选择。部分企业施工方案选择不对，造成返工。而这种因自身原因造成的返工所增加的成本是得不到发包方的补偿的。4．对招标文件中变更索赔、调差及风险条款的分析不透彻，造成前期发生的成本得不到认可，进而影响企业利润。5．税收策划。部分企业进项税取得率不高，直接造成成本增加，还间接通过城建税等附加税的增加而降低企业利润[4]。
2.4成本与收入不匹配
当前建筑施工企业的收入确认方式通常有两种，一种为完工百分比法确认收入，另一种以发包方的审计结算金额确认收入。完工百分比法确认收入的方式，需要知道本项目的预计总成本。但大部分建筑施工企业没有自己的施工定额，使得在测算阶段缺少成本测算的基础数据，往往凭借经验或者询价的方式来估算成本，更有甚者以内定企业利润反推成本，这样就会造成预计总成本不准确，进而造成报表收入与实际成本不匹配。以发包方审计金额确认收入的方式。在目前建筑施工业市场的大环境下，普遍存在的一个现象就是：发包方在对施工方进行工程量审计的时候，通常会至少拖延一个月，这里面或多或少有资金方面的原因。而施工方通常会将当月发生的所有成本全额入账，从而造成了收入与成本不匹配的现象。由于收入与成本不匹配，在做项目经济运行分析时，所得出的一些比值就不准确，不能反映项目的真实经济情况，不能给管理层提供有效的信息[5]。
3建筑施工企业工程项目成本管理与控制策略
3.1加强对项目测算、策划的重视，建立动态体系
企业要不断地完善自己的企业施工定额，提高在测算阶段所使用的基础数据的准确性，杜绝以内定企业利润反推成本的做法，实现真正意义上对项目成本进行测算。决定项目成本管理成败的往往是项目策划工作准备得是否充分，是否能够指导施工。要从目标、管理模式、施工方案、效益及税收等多方面综合进行策划。
目标要明确；管理模式要适当；经济比选各施工方案，择优执行；效益策划时不但要分析清单，还要对招标文件的变更索赔、调差及风险条款进行分析，寻找增加盈利的路径；强化税收策划，尤其是一般纳税项目，进项税的来源一定要合理合法，尽量使得综合税负保持在合理的范围内[6]。
3.2做好资金集中管理的基础工作
施工企业集团做好资金集中管理的基础工作，可有效提升资金管理的效率，具体包括制度完善、构建完善组织机构和人员管理三个方面：首先，在制度完善方面，应在结合自身情况的基础上，不断完善资金集中管控的制度体系，该制度体系包括了多个方面，包括融资管理、资金授权审批、资金预算管理、资金监管等，通过加强资金集中管理制度体系的完善，以此为施工企业采取资金集中管理模式提供有效的依据，从而保证施工企业资金集中管控各项工作高效进行。其次，在组织机构完善方面，施工企业要重视资金集中管理组织机构的构建，通过设置资金集中结算中心、资金集中管理平台及资金管理岗位等，确保资金集中管理工作能够顺利进行。其中，资金集中结算中心和管理平台的设置，能够促使企业集团资金实现集约化管理，并在此基础上通过设置专门的资金管理人员，对集团下属的各成员单位及项目部进行有效地对接，将上级部门编制的资金计划有效落实，同时又能够及时反馈下级单位资金计划执行的具体情况，从而做好上传下达，进而保证资金集中管控的效果。而通过设置资金管理岗位，是基于不相容岗位分离原则基础上，明确划分资金集中管控中的不同岗位职能，包括资金申请、资金审批、资金付款等岗位职能，并形成岗位之间相互制衡和相互约束的局面，强化资金集中管控的刚性约束，从而提升内部管理的效率。最后，在人员管理方面，要重视财务人员业务水平的提升。由于在资金集中管理模式下要求要对财务资金进行单独核算，这也就需要财务人员要具备较高的业务水平。因此为了能满足资金集中管控的要求，需要施工企业重视财务人员的业务培训，不断提升他们的业务水平。与此同时，也要在下属各成员单位及项目部中派驻财务及会计人员，并落实完善的监督机制，确保财务会计人员能够严格按照相关的法律法规及制度完成工作。1.提高对建筑工程施工项目成本风险管理的基本认识就建筑工程企业而言，对于施工项目成本风险管理要给予足够的重视，将成本风险管理纳入企业核心业务层面，切实做到与其他主体业务开展的同规划、同部署，这样才能确保成本风险管理不出现脱节情况，也才能让企业上下对成本风险管理更加重视，有助于更好地落实企业制定的各项成本风险管理基本措施。同时，为了强化对成本风险管理的基本认识，施工项目成本风险管理人员需要对项目成本信息做到全面了解和掌握，进而将成本控制嵌入内心当中，从而提高落实施工项目风险成本管理策略的主动性[7]。
3.3进一步明确成本风险控制的周期及范围
对施工项目成本控制及管理的周期要做到科学设置，周期设置不宜过长，实际的成本信息量相当大，基于施工项目成本管控的要求，一般是以一个月为周期进行一次成本统计。在成本控制过程中，要对所有的数据信息进行认真核算与对比，注重相关内容与施工项目实际的结合，这样可以更方便后续的检查等，对于成本控制的精准度提升也有重要意义[8]。
3.4强调成本与收入匹配
完工百分比法确认收入的方式。建筑施工企业一定要根据自己的施工定额，结合项目所处的市场、经济、政治环境测算本项目的预计总成本。并且在上述环境发生重大变化时，一定要按程序变更之前确定的预计总成本，从而实现收入与成本匹配。以发包方审计金额确认收入的方式，一定要加大审计的力度。确实因各种原因无法落实审计金额的，也要按相关制度进行暂估收入，从而实现收入与成本匹配。只有收入与成本匹配了，才能让通过各种比值来分析项目的经营情况时得到结果相对准确，才能给管理层提供更准确的信息[9]。
3.5不断强化资金预算管理
为了进一步提升施工企业资金周转及运转能力，施工企业还需要基于资金集中管控的模式下不断加强资金的预算管理。首先，需要科学地进行资金预算的编制，各成员单位及项目部应根据集团审定的年度资金进行预算，在预算编制过程中要严格按照资金计划和自身实际情况进行，且需要资金结算中心定期对各下属成员单位的资金预算情况进行汇总和检查，根据具体的预算执行情况提出有效的改进建议，确保预算执行效果。其次，为进一步强化预算执行的效果，还需要建立合理的奖惩激励机制，将预算执行情况与绩效管理挂钩，若存在预算执行不到位或者是超支等问题，除了必要的问责处理以外，还需要扣除绩效奖金，以此强化各成员单位资金管理的责任和意识，进而不断提升资金集中管控的效果[10]。
总结
综上所述，在市场竞争激烈的环境下，施工企业集团有必要重视资金集中管理工作的开展，立足于长远发展的角度，科学合理运用资金集中管理模式，构建完整的资金集中管控体系框架，从而不断提升企业资金管理的效率与质量，进而实现企业健康长远的发展。
参考文献
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[2]孙吉斌.分析建筑工程项目施工成本管理与控制[J].居业,2019(11):145-146.
[3]陈慧.建筑施工企业工程项目成本管理的问题与对策研究[J].中国乡镇企业会计,2019(11):149-150.
[4]杨少波.建筑施工企业控制工程项目成本及提高运营效益的策略探讨[J].企业改革与管理,2019(17):176-177.
[5]薛聿明.基于管理会计下的建筑施工企业工程项目成本控制研究[J].经济管理文摘,2019(16):22-23.
[6]张雨蒙.谈建筑施工企业项目成本管理存在的问题及控制[J].科技风,2019(22):114-115.
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[8]陈康龙.建筑企业工程施工项目成本管理体系研究[J].现代营销(经营版),2019(07):148-149.
[9]贺文平.论施工企业建筑工程项目成本控制的具体措施[J].四川水泥,2019(04):215.
[10]石艳.建筑施工企业工程项目成本控制的难点及对策探讨[J].今日财富,2018(23):101.