杨斌
濮阳中油工程管理有限公司 河南省濮阳市 457001
摘要：近年来，随着我国油气工业的快速发展，人们对如何提高油气产量有了更深刻的认识，油气工作越来越受到人们的重视。油气项目管理模式的选择是否合理，直接关系到油气项目管理的效果。我们需要结合油气项目的具体情况，选择合理的管理模式，以达到事半功倍的效果。本文主要研究了我国油气项目的常用管理模式，并对常用项目管理模式存在的问题进行了探讨，为油气公司在油气项目管理模式上的进一步创新提供借鉴。
关键词：石油天然气；项目管理；模式
一、石油天然气管道施工质量管理的重要性及工作要求
在油气管道建设过程中，会遇到许多困难。如果施工企业不严格控制施工质量，将会造成无法弥补的后果，阻碍化工行业的进一步发展。因此，严格控制油气管道的施工质量至关重要。在油气管道建设中，要严格按照具体规定操作。根据相应的技术质量标准和实际操作环境绘制图纸。施工企业应遵守合同中的规章制度，认真研究提供的图纸，并有效地计算具体工程量。管道施工前，应当制定相应的施工方案，并报监理部门审核。经批准后，应当与施工人员进行相应的技术交底。严格控制施工人员，检查各种原材料。制定实际操作计划，根据具体情况不断补充和完善现场质量监督体系。做好风险评估工作，记录可能发生的事故，提高管道监管质量。
二、石油天然气项目常用管理模式分析
（一）PMC模式
PMC 模式是石油天然气项目常用的管理模式之一，主要是指物资管理模式，生产控制是产品物资控制的简称。PMC 模式实际上是项目管理合同模式的缩写，其主要功能是在招聘项目管理单位管理油气项目的情况下，提高项目管理效率。PMC 模式及其应用与其油气项目的一般管理模式相比，具有有效缩短施工周期、协调设计与施工工作、减轻业主对项目管理的压力、提高油气项目管理的质量、效率和水平等优点。然而，PMC 模式也存在其他诸多弊端：1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
（二）平行承发包模式
平行承包模式也是石油天然气工程的一种常见管理模式，主要是指行业、主体工程建设、设计、材料采购的分解，然后将这些分解的任务分包给设计单位、施工单位和材料供应单位，同时，工程业主还需要与这些单位签订相应的合同。从中我们可以看出，这些设计单位与建设单位和材料供应单位之间没有相互独立的隶属关系。他们的主要任务是为业主提供服务，他们对彼此没有责任，对业主负责，并接受业主的监督。与其他模式相比，平行承包模式更有效，具有以下优点： 一是平行承包模式有利于市场竞争，缩短施工周期。例如，在实际油气工程常用的管理过程中，设计阶段和施工阶段不能按顺序排列，而是可以形成搭接关系，这种搭接关系可以在很长的时间内在很大程度上延长施工工期。第二、平行合同模式有利于成本控制。平行承包合同模式以设计为主，工程项目具有很大的不确定性，采用投标方式对降低油气工程项目成本具有重要意义。
（三） EPC模式
EPC模式是油气工程项目管理中常用的一种管理模式，通常采用内部人员交钥匙工程模式，即设计采购－施工模式。与其他管理模式相比，EPC模式在石油开发、基础设施、电厂建设等领域得到了广泛的应用，石油管道建设具有良好的工程质量和工程建设价格低、工期短的特点。与其他项目管理模式一样，EPC模式也存在承包商风险过大、承包商受业主监督控制程度不够等缺点。与其他管理模型不同，EPC模式有一定的条件。即招标人应向投标人提供项目数据，并对承包人的工作和项目绩效进行抽查。
三、 石油天然气项目管理模式中存在的问题
3.1 EPC总承办模式运用中存在的问题
(1）虽然EPC模式在实际使用中更加受到很多专业人士的关注，但新的调整基本上适应了我国油气项目管理的实际情况。
然而，由于地域的不同，对这种模式的理解也非常不足，这就导致了企业在合同过程中，如果将这种模式作为具体工作的主要管理者，由于对这种模式的不同理解，管理模式将会发生各种矛盾和差异，从而阻碍项目管理的有效发展。
(2）从目前的情况来看，这种管道在油气工程中的应用在具体工作中非常重要，我们还应该参考国际合同模式，如果要改变合同的内容，需要很长的时间。
(3）将EPC管理模式应用于油气项目管理过程，对管理者的素质和能力要求很高。然而，目前大量的石油和天然气在市场上，燃气企业管理人员的专业技术水平没有达到使用该模式的相关标准要求，在实际应用过程中，容易漏洞百出。
3.2 平行发包模式运用中存在的问题
(1）项目涉及的所有相关单位统一业务管理，增加业主的工作压力。
(2）业主在项目建设中完成了各单位的协调和管理，因此有必要建立一支庞大的管理团队，增加项目管理成本的管理投入。
(3）由于这种管理模式的企业数量众多，所有者与大多数企业和单位签订了相关合同的所有者是一样的。面对许多合同内容，他们不得不更加注意，管理的难度也增加了。
四、提高石油天然气企业项目管理效率的途径
4.1要坚持可持续发展理念，强化战略管理
加强战略管理是企业可持续发展的前提。为了保证项目的科学管理，必须做好战略管理和精细管理。战略管理是一种宏观管理，是企业发展的方向和最终目标。精细化管理是从微观的角度，即具体的管理过程。企业项目管理工作必须从总体发展目标出发，即在保证资源可持续发展的同时，提高项目管理的质量和效率。油气工程项目管理不是一蹴而就的，其过程更为复杂，需要坚持不懈地完成任务。
4.2企业应该做好工程项目内控管理工作
要做好项目管理工作，企业需要加强工程项目的内部控制管理，坚持“系统化、规范化”的原则，全面整合各种内部控制平台。所有管理工作都应在标准化的风险管理制度下进行，以简化管理过程，确保所有业务的有效运作。同时，要正确处理好标准化体系与创新业务活动的关系，充分发挥管理平台的优势，提高项目管理的质量和效率。
4.3引进先进的安全管理理念
现阶段，我国许多油气生产企业都实行了与国外先进石油企业合作的模式，并介绍了适合我国石油企业安全生产的方法和管理体制。但是，由于我国各企业发展不平衡，参考程度不同，使得石油安全管理的新技术、新思路、新理念没有真正发挥其自身的价值。同时，由于新引进的技术和生产理念与传统的管理方法存在差异，容易造成一定的冲突。在这种情况下，在实际的生产工作中，不仅要积极引进西方发达国家先进的安全管理理念，而且要把它们付诸实践，使企业在安全管理过程中能够真正运用新的理念和新的思想。同时，积极融合先进的管理方法和中国传统文化，有效提高油气企业员工的安全意识，将安全意识转化为行为，在工作中真正落实，促进生产效率的提高。在确保天然气安全生产的同时，使每个员工都能愉快地上班，安全地回家，从而促进社会的健康快速发展。
结语
为了提高油气项目管理的效果，必须选择合适的管理模式。石油天然气相关企业和单位必须建立良好的管理模式，本文分析了石油天然气项目管理中存在的问题，根据实际情况，选择最佳的管理模式，促进经济的可持续发展。
参考文献
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