李涛
中核四川环保工程有限责任公司 综合计划部，四川 广元 628000）
摘要：当下国拨资金项目逐步推行总承包模式，项目综合管理水平得到了一定程度提高，但在过程中出现体制不适应、管理模式转换不彻底、人员意识不到位等情况，特别是设备管理方面的问题频发，导致多个总承包项目出现严重拖期和超概的现象。本文从项目单位角度，通过对某公司施行总承包模式的项目进行分析，以设备管理为重点研究对象，找出常见的典型问题，并结合国拨资金项目自身特点，以及总承包单位的组织机构设置、制度建设、项目管理模式、盈利方式等方面，提出总承包模式下规范化国拨资金项目设备管理工作的策略。
关键词：总承包、国拨资金项目、设备管理
前言
我国进入21世纪后，建筑行业为满足市场经济体制发展需要、应对更为激烈的国际化竞争势态，逐步推行工程总承包，这是对工程建设项目组织实施方式的一种改革，是增强综合实力、开拓工程项目承包市场、促进劳务输出、提高企业竞争力的有效途径。工程总承包（Engineering Procurement Construction）模式，又称设计、采购、施工一体化模式。工程总承包模式的优点是更能发挥总承包单位的主观能动性，有利于解决各环节工作相互制约和脱节的问题，有效地对质量、成本、进度进行综合控制，减少设计修改与工程变更，缩短建设总工期，更大程度的确保项目建设目标的实现。
但总承包模式在国拨资金项目上并未很好体现出其优势，其中设备管理方面便暴漏出调整事项多、设备购置费超概、采购周期长，采购过程不符合国拨资金项目管理规范要求等问题。究其原因，一方面在于国拨资金项目与普通工程建设项目不同，牵扯的干系人众多，不再是项目单位与总承包单位的单纯甲乙方合同关系；另一方面，现阶段国内工程建设公司对EPC模式的认知程度不够，还未完成组织机构、项目管理模式、风险管控、人才及技术储备等方面的适应性调整。
1 设备管理常见问题
某公司总承包项目共性问题是，因设计修改或工程变更等原因出现的设备调整事项多。总承包项目伴随着大量设备调整，设备购置费也普遍存在超概算的情况。
实施过程中，部分设备的采购周期较长，特别是需取证的核安全级设备、涉及调整报批和紧急更换的设备，甚至影响了项目总体实施进度。
设备采购过程不规范主要体现在招标管理上。总承包单位按照国家招投标法和公司内部相关制度执行，但未严格执行批复招标方案和国拨资金项目相关制度管理要求，导致项目设备采购招标工作出现违规事项。
2 主要原因分析
2.1项目建设难度大
国拨资金项目存在特殊性，尤其是核设施退役及放射性废物治理项目，具有技术复杂、强探索性等特点，是一项涉及多学科、多技术、多环节的复杂系统工程。国拨资金项目不同于常规工程建设项目，没有典型案例和经验供参考，可以说每一个退役治理项目都是独一无二的。某公司早期核设施历经长期核素迁移、地震破坏、公司破产重组、历史资料缺乏管理等影响，更是加剧了退役治理项目的长期性和艰巨性。
因国拨资金项目存在不可预见因素较多，总承包单位在设计阶段只能按照常规工程建设项目进行设备系统初步选型，且无法预测冷、热调试阶段设备损坏和更换情况，导致设计方案无法完全满足现场实际需求，实施过程中出现大量设备调整、增加调试设备的情况，是不可避免的。
而在实施过程中，国拨资金项目的特殊性又体现在设备制造要求高（核安全级设备更要取证）、设备的变更管理审查严格、未掌握部分设备关键工艺技术等方面，导致在设备管理上出现制造难、采购难、变更难、供货慢及价格高等问题。
2.2项目管理要求高
国拨资金项目实施过程受到上级多个部门的监管，且对项目的管理深度和要求呈逐年提高的趋势。
除现场一般管理和一般性调整事项外，项目单位并无决定权和审批权。因此，在总承包项目实施过程中，必须严格执行国家相关部门项目过程管理、招投标管理、投资管理等管理制度。
2.3总承包单位的盈利方式
国拨资金项目均为全部或部分国拨资金项目，项目资金的使用必须符合国拨资金项目投资管理办法，这就注定了该类项目总承包单位的利润不可能依据固定总价合同或可调总价合同的剩余价值进行计取，而是通过国家审计进行认定。导致总承包单位通过设计优化、采购控制、赶工、加强对分包单位的管理等措施，所产生的项目结余投资并不与其利润有直接关系。
2.4总承包单位体制还不适应国拨资金项目管理要求
在行业内具备工程总承包资质的单位，大多数建立较早，积累了大量传统工程项目建设经验，建立了符合特定阶段项目管理要求的组织机构、制度体系以及管理理念，典型的便是我国众多核电项目建设。上述单位为适应新管理模式而对自身进行的调整，远不如一些行业外的企业来得彻底。
总承包项目部设置两名专项协调经理负责接口协调管理工作，下设总经理部、控制部、合同管理部、设计管理部、质量安全部、施工管理部、调试部、综合管理部等。在具体工作上，项目部需要协同设计院、采购部、经营合同部、施工中心、规划发展部进行，其实质只是在原机构基础上增加一个二级部门、实现了局部的适应性调整，并未根据EPC总承包项目管理模式的特点进行更为有效的调整。
总承包单位在项目管理理念上的转变不足，依然在沿用核电建设那一套，“交钥匙工程”的旧观念还比较牢固。反映在具体方面就是总承包单位只注重项目总目标、关键节点任务的完成，不抓过程管控，导致项目调整事项频发、采购过程不规范、财务管理方式不满足要求。
3 规范化设备管理的策略
3.1 基于国拨资金项目创新总承包模式
总承包单位应结合自身优势和国拨资金项目特点，对EPC总承包模式进行必要的创新，符合上级管理部分日益严格的管理要求、核工业发展需要以及新的市场竞争环境，并积极争取国家在政策上的支持。
3.2提高项目前期设计工作质量
项目前期设计工作必须“靠前管控”，总承包模式的最大特点就是将设计与施工交由同一家承包商负责，解决了前后端工作分类的弊端。前期应开展详尽的调研，确保设计工作的完整性、合理性和经济性，并结合自身施工队伍的特点进行设计优化，才能有效减少实施过程中设备调整的数量、降低设备购置费的超概金额。
3.3进一步适应性调整总承包模式
总承包单位可以借鉴行业外其他领域的成功经验，对自身进行更为彻底和准确的适应性调整。通过深入学习、领会和贯彻国拨资金项目相关管理制度，充分理解核电建设项目和核工业项目管理模式的差别，建立符合国拨资金项目总承包模式的组织机构、制度体系和管理理念。
3.4业主单位加强过程监管
国拨资金项目不同于普通工程建设项目，项目单位并非真正投资者，更像是甲方代表的角色，需直接参与到设备系统设计、关键设备采购、现场调试等重要环节。对项目过程的监管手段、力度要适宜，否则将与总承包模式“小业主、大监理、总承包”的管理理念相违背，使总承包单位束手束脚，无法发挥其主观能动性。
4总结
工程总承包模式给国拨资金项目管理带来了一定的进步，但设备管理方面受限国拨资金项目自身特点和行业内工程总承包单位的能力，并未完全发挥其优势。在核工业领域推行工程总承包模式，还需要政策支持、总承包单位适应性改造、总结经验教训等方面工作。
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