吴頔
安徽江淮汽车集团股份有限公司新能源乘用车公司 安徽 合肥 230001
摘要：日益严重的环境污染问题以及传统化石能源的枯竭使世界各国加强了对新能源的研究。在政策推动以及新能源汽车产业逐步市场化的背景下，我国新能源汽车企业迎来了新的挑战和机遇。中国新能源汽车行业的领军企业为代表，分别从价值链、战略定位和成本控制三个方面对其战略成本管理进行研究，认为其成本管理中存在价值链分析和战略合作缺乏、战略定位不清晰、外部相关成本高等问题，提出加强战略合作、完善配套设施建设以及通过成本效益分析来缓解成本压力的对策，也为日后其他新能源汽车企业的战略成本管理提供理论指导。
关键词：新能源汽车;战略成本;竞争力;
江淮汽车为国内最早开展新能源汽车产业化研发的企业之一，早在2010年销售纯电动汽车591辆，开创国内新能源纯电动车产业化先河，至今已历时十三年技术积累。大气污染等环境问题的日益严重使人们对新能源的期待越来越高。在汽车市场中围绕新能源汽车产品的研发与生产展开了新的竞争。在传统燃油汽车的研发和生产中,我国企业一直处于劣势,但在新能源汽车方面国内企业迎来了新的机遇。为了保持竞争优势,我国企业可以从战略成本的高度进行分析,进而突破新能源汽车的成本难题,降低购买新能源汽车的门槛,促进行业的健康发展。
1 新能源汽车企业战略成本管理现状
1.1 新能源汽车企业发展现状
为解决常规化石燃料的消耗增加以及日益严重的环境污染问题，人们迫切需要改善周围生活环境，缓解日益严峻的能源危机。近年来，我国积极鼓励新能源汽车发展，实行高度集中的企业社会责任化制度。新能源汽车企业日益发展壮大，研发能力、技术水平不断突破创新。相关数据表明，2018年11月份新能源汽车产销累计34.2万台，同比增长37.6%。截至2019年，新能源汽车已经占据整个汽车市场的3.5%。新能源汽车产业的飞速发展推动我国成为世界上新能源领域发展强国。
1.2 新能源汽车企业价值链现状
1.2.1 合理运用纵向整合模式
通过一系列举措极大地提升了本公司新能源汽车的销量，也使得顾客对新能源汽车有了更深的了解，通过增加新能源汽车的市场占有份额，在我国经济市场中的综合竞争力不断提高。
1.2.2 生产模式单一，人力资源管理存在缺陷
辅助活动主要有企业基础设施维护、人力资源管理、技术开发以及产品采购。这些组合在一起构成了新能源汽车业务内部价值链。就基本活动而言，以销定产为新能源汽车的一种生产模式，而其半自动化生产造成人工作业密集。人力资源管理方面偏好招聘应届毕业生自己培养人才。允许没有经验的新员工参加整车项目、学习各种相关技术，但这种对新人较快的培训进程也造成了新员工出错率高以及老员工创新意识不够。
1.3 新能源汽车企业战略定位现状
1.3.1 SWOT分析
通过对新能源汽车业务的外部环境和内部环境进行分析，其优势、弱点、机会、威胁情况如下。
优势。与传统的燃油汽车相比，价格上更优惠；产品的性价比在国内行业中具有明显的优势；研发速度快、研发能力好，具有先进的设备和创新技术；专注于慈善事业，具有良好的企业形象；为顾客提供了完善的售后服务，群众口碑较好。
弱点。放眼全球，品牌效应不够明显；与国外电池生产工艺的领先水平相比，在技术上仍然存在差距；产能与全球知名大型汽车企业相比差距明显；销售方面存在重大缺陷，出现经销商退网的现象。
机会。传统化石燃料日益枯竭，环境污染问题日益严重，国际上都开始逐渐重视节能和环保的问题；全球各国对于汽车排放标准的要求渐趋严格；人们的受教育水平提高，对于环保理念越发重视。
威胁。
消费者对国内的新能源汽车企业信任度不高，新能源汽车逐渐市场化，国外知名汽车品牌来势汹汹；缺乏完善的市场管理制度；部分城市的充电基础设施配备还不够完善，三四线城市还缺少大量的充电桩设备。
1.3.2 成本战略选择
首先，为了减少固定资产投资占比，对半自动、半手动生产过程进行了充分的改进，从而大大降低了公司固定资产的消费成本投入。其次，秉承着借鉴加超越的思想，在其新能源汽车生产中不断推陈出新，极大地降低了研究开发成本。此外，采用垂直整合的方法完成价值链市场融合，能够控制最高层价值链中的成本因素。
国外汽车企业仅重视新能源乘用车的研究开发，而则利用其先进的设备和强大的自主研发能力同时致力于新能源乘用车、新能源商务用车以及新能源专用车。
2 新能源汽车企业战略成本管理中存在的问题
2.1 缺乏价值链分析和战略合作
一个完整的战略价值链可以涵盖从原材料的投入到将新能源汽车供应给顾客的全过程。新能源汽车产业价值链经营活动具有自身的特征，周边相关产业与汽车产业形成了复杂的交叉价值链，汽车制造商是整个工业价值链的核心。中国新能源设备当前所面临的主要挑战就是整个新能源领域发展环境中缺乏价值链分析和战略合作关系。以至于虽然有市场，且市场需求量大，但是单个新能源汽车企业的产品类型太少，采购和销售也不够集中，不能形成较大的生产规模来分摊成本。
2.2 战略定位不清晰，全员成本意识淡薄
由于新能源汽车企业在近些年才得以迅速发展，虽然企业内部控制体系建设不断完善，员工的成本控制意识理念并未得到很好的落实。对于企业的优势与机会还不能充分加以利用，对于企业的弱势与威胁也不能完全避免与防范。许多不必要的浪费与消耗情况出现在新能源汽车生产过程中。在一家新能源公司中，员工的工作职能不仅是专注于自身的工作发展，而是不同部门的成员需要从整个组织的角度来实现有效的成本管控战略。各部门员工太过于“各司其职”只会造成员工单纯机械地完成自己的工作，缺乏整体成本控制意识，无法真正融入企业的成本管理。
3 强化新能源汽车企业战略成本管理的对策
3.1 加强战略合作
随着国家政策对新能源汽车的鼓励以及经济全球化进程的加快，各企业之间开始展开激烈竞争，巨大的压力和挑战接踵而来。因此，许多企业为了提高其竞争能力，开始寻找合适的战略合作伙伴，共同创新，寻求发展机遇，实现优势互补，为了能够在这巨大的市场中分到更大的“蛋糕”。新能源汽车企业的战略合作方式主要有以下三类：新能源汽车企业与供应商之间的联盟、新能源汽车企业与经销商之间的联盟以及新能源汽车企业之间的联盟。新能源汽车企业的战略合作对新能源汽车行业的发展具有明显的促进作用。
3.2 加快完善标准和配套设施建设
国家应该通过与众多企业之间进行联系合作之后，建立共同的标准，指导并规范整个行业的生产。国内企业也可以与国外知名大型汽车企业进行沟通交流，以其关键零部件的标准生产为中心，建立健全自身乃至全行业的技术标准体系，并不断加以完善，全面参与国际上的电动汽车标准制定活动，如ISO/TC 22、IEC/TC 69等，积极在电驱动、燃料电池、充电装置等核心技术领域提出中国智慧与中国方案。例如，为了推进落实基础设施投入建设，解决电动汽车充电难的现实问题。无论是纯电动汽车、混合动力电动汽车、燃料电池电动汽车还是其他新能源汽车，其推广的有效性完全依赖于配套基础设施的建立健全以及完善[4]。
参考文献
[1]雷洪钧．中国新能源汽车现状、特点及发展趋势再分析[J]．电动自行车，2020(1):23-27.
[2]程志刚．我国新能源汽车企业战略成本管理分析[J]．重庆文理学院学报：社会科学版，2020,39(1):49-55.