薛广宇
中国城市发展规划设计咨询有限公司 北京 100120
摘要：随着建筑业供给侧结构性改革的推进，为了实现我国建筑业的高质量发展，亟需对工程建设组织模式进行变革。根据《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），培育和开展全过程工程咨询是完善我国工程建设组织模式的重要方向。全过程工程咨询是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，可包括项目的全过程工程项目管理、投资决策综合性咨询、勘察、设计、招标采购、造价咨询、监理、运营维护咨询以及BIM咨询等专业咨询服务。下面，文章就全过程工程咨询实施关键问题展开探讨。
关键词：全过程工程；咨询实施；关键问题
1全过程工程咨询风险识别与分析
1.1项目决策阶段
项目决策阶段是项目实施的第一个阶段，是项目建设是否可行的关键阶段，直接影响项目是否成功。根据项目决策阶段主要工作内容，该阶段主要风险表现为项目规划与今后发展方向吻合度低，投资估算不合理，定位不准确等。
为了高效应对和识别风险，降低全过程工程咨询风险产生概率，要遵循以下规则：①合规性，即项目立项要符合国家法律法规的规定；②严谨性，即通过专家组探讨等方式对决策方案进行充分论证；③一致性，即项目规划和定位与区域发展方向相协调。
1.2项目招投标阶段
该阶段可能存在的风险事项有：①招标条件设置不合理；②对投标人审查不到位以致选取对象不合格；③招标时间拖延以致延误工期；④工程量清单编制错误；⑤招标不成功等。
为规避上述风险，第一，全过程咨询单位要在招标前就招标要求和评分细则的确定同委托方进行详尽沟通，避免不合理的事项或争议发生；第二，建立招标清单复核机制，严格比对清单计价规范和招标清单,并汇总易重项、易漏清单。在项目招标阶段，提供工程造价咨询服务,要掌握委托方工程设计意图，协助委托方对合同的合规性、合理性及严谨性进行审查,以期在后期免于经济纠纷。
1.3项目实施阶段
该阶段包括勘察变更、物料采购、建设工程施工等，存在的风险主要表现在：①设计特征描述不当、实地勘察不到位、国家政策变化等导致图纸频繁修改，设计变更率高；②物料采购质量不达标风险、成本超支风险、采购延迟人员窝工风险；③工程施工中的安全风险、项目进度风险、成本风险和自然灾害风险等。
为识别及规避项目实施阶段的风险，全过程工程咨询单位应首先理清不同风险成因，据此确定风险责任归属，因地制宜，书面明确风险处理原则的有关合同条款。然后，针对物料采购等重大事项要制定规范的采购审批流程，加强验收检查、抽查力度，规范入库管理，强化质量安全管控。
1.4项目运维阶段
作为项目全生命周期的最后一个阶段，也是检验项目能否实现决策目标的关键环节，运营阶段涉及商业运营、公共基础设施运营，设备器材的维修保养等，主要风险有伤亡事故风险、招商不力、竞争无力、管理混乱、收支不平衡等。
为识别和规避项目运营阶段的风险问题，需要全面强化项目运营阶段的管理，实现项目成本的高效控制，并通过科学设置条款明确运营收入的来源，在提升项目维护水平的前提下，实现对运维亏损问题的高效控制，提升服务总体效能。
2全过程工程咨询实施的关键问题分析
2.1选择合适的项目负责人
选取项目负责人时，应从全产业链角度，综合对工程技术、工程管理、工程法律等核心知识的掌握情况确定。
在选取项目负责人时，还可以参考部分从业者对“项目经理”的能力要求说明：“项目经理”在个人品质（包括团队领导力、服务意识、人际关系等）、知识技能（包括项目经验、专业技术、学历与专业、学习与创新）、管理能力（包括组织策划、目标管理、商业能力、风险管理）等方面有所考量。
2.2重视合同管理
（1）根据项目性质、合同类型及单项招采金额等信息确定招标组织方式，系统梳理项目合约规划。初步合约规划建议至少确定合同类型，列全项目涉及到的所有合同名称及涉及的主要资质、资信情况。进行招采合约规划时，要考虑合约界面有利于各项设计、施工工作的统筹协调，有利于项目管理工作的开展。（2）由项目负责人牵头建立标准合同管理程序；（3）同时，明确合同相关各方的工作职责、权限和工作流程；（4）明确合同工期、造价、质量、安全等事项的管理流程与时限等；（5）协助投资人进行建设项目合同签订前、后的管理。
2.3重视投资控制管理
全过程工程咨询模式下，不管是“1”（全过程工程项目管理）+“N”（可含投资决策综合性咨询、造价咨询等）模式，还是N（全咨服务总包单位具备的主要资质或能力，N≥2）+X（总包单位自身不具备的资质或能力，可含造价咨询）模式，相比传统的项目管理，全咨单位明显具备多个“抓手”。因此，全咨单位能更全面地实施设计、投资、施工的综合管控，实行多级多板块联动管理。
具体来说，项目前期阶段应充分做好调研策划及同等标准对标案例分析，使可研的估算指标更有落地性，更有据可依；设计阶段应做好限额设计，控制初步设计概算，综合平衡资金使用需求，使概算不超可研；设计阶段还应控制施工图预算，使预算不超概算；在工程实施阶段，工程变更应严格执行工程变更程序，建议凡涉及重大子项工程增减和投资额的增加，必须经核准同意后方可实施。对于不可避免要发生的工程变更，应在充分研究、分析的基础上，根据既往工程经验及本项目实际要求，从对项目安全、经济实用，提高工程质量等方面提出相关的设计变更。另外应做好全过程动态成本管理，定期进行对比分析，研究制订对策。
2.4识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点
（1）前期阶段。管理重点包括：管理策划与组织、建设任务需求调研与策划、方案设计需求梳理、概念方案设计招标管理、建造标准及对标案例分析、工程投资及限额设计指标确定、专项咨询评估报告（包括但不限于可研、稳评、环评、交评、灾评、水评、能评、文评等）策划及组织管理、报批报建策划等。
（2）设计阶段。管理重点包括：确定设计需求，策划拟写设计任务书，对设计质量、进度进行控制，进行限额设计，必要时组织技术方案论证、进行设计优化等。全咨在前期策划阶段充分关注设计需求，综合考虑项目投资要求及后续施工便利性，为项目的落地提供了有力的支撑；设计阶段负责组织实施，并在过程中对设计建造标准、投资等反复推敲，形成最终的设计文件。精细化的设计为施工创造合理的条件，为运行提供经济的方案，促进全过程工程咨询的顺利实施。
（3）施工阶段。管理重点包括：对施工方案、施工计划、施工质量、安全、成本等管控目标的控制。通过全过程工程咨询加强建设单位、勘察、设计、供货商等各方与施工单位的沟通和协调，实现多方与施工的融合。
（4）试运行阶段。管理重点包括：对试运行方案、试运行过程的控制，以及对试运行问题的解决。处理与解决此前各环节的原因导致的问题，通过对试运行过程的总结和经验积累，提升全咨质量和效率。
3结语
综上所述，咨询企业应放眼长远，顺应宏观政策和技术潮流，立足自身发展，不断巩固优势，及时补全短板，认真做好深度融合，加快培育和引进高素质、高技能的综合性人才，通过项目不断积累经验和业绩，这样才能在实践中为客户提供高质量的全过程工程咨询服务，在新发展阶段展现新形象、实现新作为。
参考文献
[1]阮明华,贺晓东.全过程工程咨询的实践研究[J].建筑经济,2019,40(10):9-12.
[2]周倍立.全过程工程咨询发展的分析和建议[J].建筑经济,2019,40(01):5-8.