朱国升 靳亚飞
中建三局第一建设工程有限责任公司，山东 青岛 266000
摘要：社会的进步，经济的发展，市场的竞争，一些先进的企业管理工具应运而生，全面预算管理是企业擢升内部管理、促成企业实现战略目标的先进工具及重要手段，处于非常重要的地位。但是，我国目前大多数企业对全面预算管理从理解到实施都存在不少问题和困境，从而亟需我们探讨研究全面预算管理中各种问题的解决办法，使这一工具物善其用。
关键词：全面预算管理；问题；策略
1全面预算管理的作用
企业全面预算将企业战略目标具体化，使财务指标与非财务指标相结合，对企业的经营活动及其产生的财务结果，实现了全面的筹划和预测，做到预算执行监控的全覆盖，同时，将各项预算指标进行年度、季度、月度的分解细化，作为标杆，将实际完成情况与之对比分析，力促管理者高效地组织企业的生产经营活动，使资源得到合理的配置，提高了企业的管理能力，从而使经营效益最大化,最终事半功倍地实现企业战略目标。
2企业全面预算管理存在的问题
2.1全面预算管理的认知有限
首先是企业管理层，大多对全面预算管理的认识只浮于表面不够全面，停留在财务预算阶段，只关注财务指标，而对非财务指标涉及很少甚至根本没有，导致预算指标与企业自身业务脱节，影响了全面预算管理的落实执行，这说明只是认识到了全面预算管理的重要性，但却不知道怎么利用全面预算这一先进的管理方法。其次是企业中层，很多中层执行人员认为，预算管理工作属于财务部门的职责范围，其他部门无须插手，对全面预算管理的这种片面认知，直接影响其参与配合预算工作的积极性。甚至认为全面预算纯粹是一种管控与限制，反而产生了抵触情绪。这种心态给预算编制和执行都带来一定的难度，也就谈不上实现预算的全员参与。
2.2缺乏对预算编制的科学指导
首先，编制方法不科学。很多企业的预算编制方法比较单一，一般采用增量预算法，即以上年预算的完成情况为基础，结合本年状况，考虑一定的变动幅度，容易延续上年预算中的不合理因素，导致预算与实际脱节，形成“棘轮效应”达不到企业战略目标。其次，编制的基础数据不科学，还停留在以财务部门编制为主，仅对财务数据进行收集、核算和分析的初步财务预算阶段，缺少业务部门的数据及时共享，相互沟通，也没有使业财数据相结合，进行合理有效的利用，导致预算管理的合理性和对业务的指导性不强。最后，预算指标设置不科学，有些企业预算只对总指标进行编制，未细分到各部门乃至个人，同时，预算编制以年度预算为单位，未细化到季度、月度。这将导致预算执行、预算考核无据可查。还有些企业在预算指标的选择上侧重财务指标，对非财务指标如客户层面的指标、内部业务流程层面的指标、人力资源层面的指标等关注很少。这将导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配。
2.3预算执行不力
预算执行关系企业最终能否达成预算目标，是全面预算的重要环节。但是，目前有些企业只注重预算编制，对预算执行比较随意，以事后控制为主，预算的执行过程中缺乏有效监控，使得全面预算管理流于形式。例如，预算审批下达后，预算指标分解不明晰，预算责任不明确，无法落实预算责任，导致预算强制性与严肃性缺失；没有制定有效的预算反馈和报告制度，使预算执行情况无法及时上报、反馈及沟通，造成各部门相互推诿扯皮，导致预算差异得不到及时分析，预算监控形同虚设难以发挥效用。而所谓的预算分析就是对比财务数据，根本没有涉及非财务数据指标的分析比对，也就不能客观地反映出隐匿在财务数据背后的真实原因。
2.4预算考核缺乏实效性
目前，我国很多企业在全面预算管理这项工作中，缺乏行之有效的预算考核，还没有健全预算监督、预算考核等有效的制度作支撑，对预算的硬性考核只是纸上谈兵，也没有将预算纳入绩效与薪酬挂钩，各部门在预算执行过程中被动、随意，最终导致全面预算流于形式。还有部分企业只注重财务预算指标完成情况的考核，缺少非财务指标的考核，促使企业注重追求短期利润的增长，忽视预算与战略目标的衔接。这些行为最终导致预算执行效率低下，预算执行成果与其预算目标大相径庭，企业资源严重浪费，同时也对员工的积极性造成挫伤。
3企业全面预算管理的优化策略
3.1擢升全面预算管理认知
全面预算管理作为现代企业管理体系中，必不可少的重要组成，影响企业的持久稳定发展。由此可见，企业应高度重视对全体员工进行全面预算管理理念的宣传、培训，使其了解并重视预算管理。不论哪个层级的员工，对全面预算管理都应该达到全面精准的认知，深刻理解全面预算不只是财务部门的事，而是企业全体部门和所有员工共同参与、合作完成的一项以企业战略目标为纲领，通过对企业未来经营活动及其产生的财务结果进行分析预判，有效组织和协调企业各项财务与非财务资源，并且对执行全过程进行监督考核，适时评价和反馈执行结果，帮助企业动态地调整战略规划，确保企业战略目标得以实现的现代化管理手段。唯有企业全员对全面预算管理有了认同和责任感，才能高效的实施全面预算，提升企业工作效率，增长企业核心竞争力。
3.2改进全面预算编制
企业应根据实际情况设立全面预算决策机构、工作机构和执行机构，并明确各自的职责、权限和工作流程。同时结合自身经营形式建好预算管理的制度体系，包括编制制度、授权控制制度、执行监督制度、分析制度及监督考核制度。进行预算编制时，应注重对宏观政策的理解，对行业趋势的预判，同时考虑企业所处发展阶段的特点、未来市场变化、预算期内重大事项的影响以及竞争对手等因素，始终让全面预算效力于企业的战略目标。实际编制过程中，企业要量身而行，既不能细分过度，造成资源浪费，也不能笼统单一，形成无效预算。企业在选择适用的编制方法时，应遵循经济活动的规律，同时结合自身的经济业务特点、基础数据管理水平等，将固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算、增量预算等多种编制方法综合应用，回避预算编制方法过于单一而导致预算目标缺乏科学性和可行性，从而使企业的预算有效发挥，促进企业可持续发展。
3.3加强预算考核与激励
全面预算考核是对预算完成结果检查、考核与评价，作为企业奖惩和激励的依据，为优化预算管理提供建议，也是企业进行有效激励与约束、提升企业绩效管理的重要内容。企业对预算考核，要做到不仅考核预算目标的完成情况，还要考核预算编制的准确性、及时性。企业应依赖科学合理的预算考核制度和激励制度，使预算考核和绩效激励相挂钩，加大对预算执行者评价的比重，强化预算考核奖惩力度，让预算执行者清楚业绩与奖励之间的关系，同时强调预算管理的严肃性、权威性，有效激发企业全员参与的积极性，擢升企业活力，促使企业更好的实现战略目标。企业还应强化预算执行的动态监控，对差异形成的具体原因和责任进行分析，做到奖惩分明，使预算执行规范化、标准化，使预算的引领和管控作用得以充分发挥。
4结语
总之，实施全面预算管理可以强化企业内部管理，并在此基础上全面预算企业内部财务、绩效和人力资源成本，以此防止成本失控与资金浪费。因此，企业必须加大全面预算管理的推动力度，在执行过程中不断优化，形成符合自身特点的、适用的企业预算管理模式，与此同时建立长效机制，推动企业健康长远发展。
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