李耀珍
东明县人民医院
摘要：医院基建项目是一项非常复杂的系统工程，既有基建项目的共性特征，也有医疗行业的特殊性，更重要的是，医院基建项目建设效果的社会影响很大，对其进行风险的把控不仅仅涉及项目本身目标的实现，还会对医院的社会效益和病人的切身利益产生重要影响。
关键词：医院基建;工程管理;措施
为了缓解城镇化进程的压力，医院基建项目成为保证医疗、教育、科研等活动顺利开展的重要一环。
1 医院基建项目特点
1.1 复杂性
医院建筑功能专业、复杂，医院各个科室之间对建筑的要求不一，还要注意防止交叉感染、消毒杀菌、人文环境关怀等因素，这就要求医院在开展基建项目的过程中应严格按照各项设计、施工规范，改进施工方法，引进先进的施工技术，做好施工组织安排来降低对医院正常的运营的影响。因此，用科学的理论加以指导风险评价指标体系的建设，是医院保障项目目标实现的重要工作。
1.2 特殊性
医院基建项目有别于其他建设工程项目的主要原因是它实施的地点是医院，面向最终的服务对象是患者。目前，医院基建项目工程管理开始出现由施工管理向设计端和运营端延伸的趋势，最终实现全生命周期的管理，所以风险管理也需要在全生命周期范围进行把控。医院具有不同的科室和部门，承担不一样的就医需求，一些像核磁共振、CT等大型设备往往需要特殊的建设方案，并遵循特定的规范，因此，在对这类工程进行风险管理时也应区别其他类型的建筑。因其特殊性，施工方案、施工技术等各方面的工作也需要进行系统、科学的安排。
1.3 紧迫性
目前，我国尚未形成科学、合理和有效的医院基建项目风险评价理论，现行的有关项目风险评价体系需要进一步的完善，且与实际结合不密切，缺乏操作性。风险管理不足的医院基建项目，可能出现质量不合格的工程返修，从而增加人工、材料的消耗，这必然导致医院建筑使用寿命下降，在医院建筑的全生命周期内使用成本增加。并且，医院建筑质量的缺陷会给医护人员和患者带来潜在的安全威肋。
2 医院基建工程管理对策
2.1 工程主材把控
2.1.1 工程主材把控的事前控制
2.1.1 聯合总包、项目管理、监理、审计、律师等配合单位，制定相应的主材把控制度。
2.1.2 联合设计单位，列出“分项工程主材清单”。如暖通、弱电等分项工程所用的主材。
2.1.3 联合总包、项目管理单位，要求分项工程投标单位，根据分项工程主材清单”，上报建议把控的主材，及主材对应的推荐品牌。并表明把控和推荐原因。
2.1.4 联合总包、项目管理单位，梳理报名品牌厂家和投标单位推荐品牌。对品牌厂家进行调研，咨询一线二线品牌档次;了解其他品牌优劣性、市场使用、售后响应等情况。排除低质量、OEM，等小品牌。完成“分项工程主材品牌表”。
2.1.5 对“分项工程主材品牌表”内品牌厂家进行深入调研，整理其企业性质、注册资金、成立时间、天津市地标项目业绩、天津市同规模医院业绩、国内地标项目业绩、国内同规模医院业绩等文件。完成“分项工程重点材料品牌业绩表”。
2.1.6 联合总包、项目管理、监理单位，对“分项工程重点材料品牌业绩表”内主材进行考察。实地考察其工厂的生产规模、加工工艺、生产设备、生产流水线、加工时间、出厂控制、检验流水线、检验设备、供货能力、物流能力、原材选择、生产检验制度、企业风貌等方面。确保材料货真价实，具备在工期紧张等意外情况下的供货能力，确保材料厂家所提供材料非OEM材料。
2.1.7 邀请设计院高级工程师，对拟把控品牌进行专家论证。
2.1.8 联合总包、项目管理、监理、设计单位，对拟把控品牌进行再次确认，确保所控品牌处于同一档次，品牌参数符合图纸设计要求，品牌在过往项目具备良好口碑，并出具书面意见。
2.1.2 工程主材把控的事中控制
2.1.2.1 联合总包、项目管理、监理单位，制定“材料入场管理制度”。
2.1.2.2 材料采购前，分包单位需将材料的品牌明细、质检报告、出厂合格证、工厂三证等资料上报甲方、总包、项目管理和监理单位，上述单位共同审批后方能采购入场，对不合符要求或资料不全的材料要求重新申报，不得采购。
2.1.2.3 材料入场前，联合项目管理、监理单位，对材料进行审查，对存在质量问题、尺寸不符、无合格证等证件的材料采取清退措施，对因材料退场造成工期滞后的单位处以罚款。
2.1.2.4 对电缆等需复试报告的材料，由甲方、项目管理、监理单位一同进行送检，确保送检材料与现场所用一致。取得复试报告后，再进场施工。
2.1.3工程主材把控的事后控制
2.1.3.1 材料入场时，将检验合格的材料，甲方单独进行封样处理，独立于监理的样品库。避免监理封样库材料丢失、被偷换现象。
2.1.3.2 材料施工时，对施工过程材料进行实时对照监管，联合项目管理、监理单位，对材料进行抽样复检，并与封样样品做比对。对发现存在质量问题、颜色规格与样品不符的材料，要求暂停施工，清场更换，并处以罚款，直至全部材料检验合格后再施工。
2.1.3.3 定期对甲方样品库进行巡查，确保封样完整性。
2.1.3.4 汇编设备材料的产品参数、产品说明书，便于使用科室使用。
2.1.3.5 整理分项工程的备品备件，便于运行期间的维修更换。
2.2 积极应用信息化技术
医院基建项目应结合自身实际情况积极应用如BIM等信息化管理技术和手段。通过BIM等方法可以优化和辅助管线综合，可以进行施工进度模拟与施工进度跟踪分析等，用4D可视化的方式直观展示从而能够有效预测与避免可能出现的风险。施工阶段应用BIM一定要组织好各部门的交流和沟通。比如，可以通过每周例会的方式汇报各个工作阶段的任务和成果，以便BIM团队更好的开展工作。
2.3 施工过程质量把控
2.3.1 人员管理-建章立制
联合总包、项目管理、监理单位，制定管理制度，要求制度上墙，细化工作人员具体责任，做到专人专项负责转事
2.3.2 人员管理-深入现场
甲方、项目管理均应有专人去专项负责楼内施工、室外配套施工、设计图纸三大方面。
对楼内分项工程进行分工，甲方与总包工长、项目管理员联合负责工程质量、进度、安全。并建立工程协调群，随时协调施工单位上报的问题。效率提高的同时，对现场管理单位完成督促，提高工作人员的积极性。
2.3.3 复核图纸
对分项分包工程的完成面，配合项目单位、监理单位，对该区域进行图纸复核，对不符合图纸设计处，要求限期整改。
2.3.4 联合验收
施工大规模铺开前，现场均做样板。对歧义处分别作样板对比，由设计、项目管理、监理共同完成确认后，进行作业。施工期间联合项目管理、监理单位，对工艺做法及尺寸规格进行抽检，与样板相差处要求限期整改。
联合项目管理、监理单位，每周定期检查隐蔽工程，避免隐蔽工程发生问题，造成重新覆盖和掩盖等重大损失。
成立联合验收小组，对每个部位均进行联合验收，提高部门的执行力，全面提升工程建设质量水平。
3 结语
在公立医院基建项目中，风险问题不仅关系到工程本身如质量、工期等，还对医院的经济效益、社会的福利等产生影响。因而，在建设过程中要做好管理工作，确保建设质量。
参考文献：
[1] 高艳珍.探究医院基建工程的管理问题及优化策略[J].绿色环保建材，2019（01）.
[2] 曹钰，王晨光.医院基建工程精细化管理探讨[J].交通医学，2018（06）.