李金禄
上海电子工程设计研究院有限公司，上海 200083
摘 要：EPC总承包模式在众多领域的项目中早已有成熟应用，采用EPC总承包模式的优势在于可以利用设计自身优势，在设计、采购、施工、试运行全过程中，可以有效优化工艺方案、合理配置资源、降低工程造价，对工期、质量、成本等做到系统管理，是一种集约化管理的最佳模式。文章结合泰州中来光电1#车间改建182项目建设过程中EPC总承包实施的具体特点，介绍该模式下的管理优势，并浅析管理存在的弊端，该模式对国内光伏行业EPC总承包项目管理发展和应用具有积极的推动作用。
关键词：项目管理；EPC；改造工程；案例分析
0 引言
泰州中来光电1#车间改建182项目采用的是EPC+监理+跟踪审计的组织框架管理模式。该项目建设地点在泰州中来光电科技有限公司厂区内，改造区域包括1#车间、5#动力站、废水站、消防水池、室外管道等。原1#车间于2016年建设并投产，原产品规格为156.75*156.75mm的N型双面单晶太阳能电池片、共计5条生产线。2021年1月份，1#车间改建182项目由上海电子工程设计研究院有限公司EPC总承包，2021年2月份正式进场施工（春节未放假），预定于2021年5月份投产。该项目因为是改造项目，且考虑工期、成本造价、质量因素等，在整个项目实施过程中，EPC单位充分发挥了设计、采购、施工集成管理优势，克服了受老车间平面及空间限制、新旧系统容量核算及对接、技术难度和施工难度大等特点。项目总体进展顺利，质量控制严格，成本完全在预算可控范围内，未出现一起环保安全事故，充分体现出EPC管理模式的优势。
随着光伏电池及组件生产技术及产品的快速革新，光伏行业内将会有出现大量的旧车间改造需求。本次EPC项目的建设成功，为后续类似改造项目提供了一种新的合作模式，论证了改造项目管理的一种发展趋势，为公司承接类似项目奠定了良好的基础。但实施过程中也出现了一些问题，为给后续总承包管理提供一些借鉴，结合项目管理就以下几方面进行剖析。
1 EPC总承包商的集成管理优势
光伏制造工厂工程建设项目是高投入、高技术的行业。资金、技术高度密集，具备投资大、技术性强、质量标准高、涉及面广等协调难度突出的特点。工程建设项目管理水平的高低，将直接影响投资效益、决定项目建设成败。而工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心环节，它是实施进度、成本、质量三大控制和EHS、合同执行两大管理的基础。要充分体现优化工程组织，确保施工安全，提高工程质量，减少投资费用的工程要求。EPC总承包模式就是指设计、采购、施工工程总承包，EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计、采购和施工分别招标，风险主要由EPC承包商承担，这样既减少了招标的费用，也节约了招标的时间，可以使业主方管理和协调工作大大减少，集中精力在方案优化审核、质量和安全上进行优化管理，在项目的建设管理上提高标准。当前EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧、技术复杂而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目（或者是业主没有专门的项目管理团队）比较适用。EPC在国外已有很多年历史，也是当前国外建设项目的主流模式。总承包商通过总承包获取一定利润，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外，关键环节在于设计管理。而以前模式下的项目建设拖延工期、超资的主要原因就是设计与施工、采购与施工衔接不好，造成时间和资金的大量浪费。
此次改造项目通过实施EPC管理，我们认识到，EPC工程总承包作为国际通用的工程建设管理模式，它具有明点的优点：一是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化。例如在方案设计阶段，设计及施工项目组成员，可以共同对现场进行勘察、现场讨论制定方案，针对原有车间布局及动力系统方案，可以有所保留的降低改造工程量，这样既节省了工期和投资，又满足了业主的要求。二是有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工管理等各项工作的合理深度交叉，从询价文件到供货商技术反馈，从采购招标到施工网络，从设备、材料制造到验收合格组织施工，管理流程环环相扣、清晰顺畅。在项目中设计与采购、采购与施工、设计与施工接口界面层次清晰，职责范围清晰，设计发挥了强大优势作用，及时解决现场及制造商反馈的技术问题。三是采取项目式组织结构充分体现了“组织简单，责权利明确，项目经理权力大，完全控制资源，团队上下合作，决策较快”的特点，总承包商编制全面的EPC执行计划，形成完整的体系程序文件，以此作为项目设计、采购、施工、生产准备等的指导性文件，有效地对质量、安全、成本和进度进行了综合控制，强有力地保证了项目的顺利进行。
2 客观定位业主在现阶段EPC管理模式下的角色
传统的EPC管理，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征：（1）EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为总承包商需承担更多的风险责任。（2）为主权力会受到更多的限制。EPC总承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对总承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。（3）业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施管理皆由总承包商承担，所以对于业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
然而现阶段我国EPC工程总承包商在法律中的地位不明确。首先，工程项目管理模式面临的理念上的误解和机制方面的不完善；其二是EPC缺乏专业性、复合型、工程总承包管理的各业项目管理人才；其三是EPC承包方先天不足、缺乏经验使业主无法放心。例如设计水平和经验原因，项目进行中经常超概，项目中的偷工减料，严重地影响了项目建设质量；其四是很多项目是在老工厂基础之上进行的，边生产边拆迁、建设，而且内因外因错综复杂，就必须要有业主协调引导。基于以上原因，现阶段EPC总承包项目让业主不能在建设中完全施权，“包而不管、以包代管”将最终导致项目建设的低劣甚至失败。
从中来光电改造项目建设过程来看，业主项目部的作用不可替代。在合同条款中我们明确了采购范围，工艺生产设备为业主方采购，其他设备、材料由业主圈定品牌范围，供应商资质要得到业主审批后，才能交与总包方采购，从而有效地避免了劣质产品入场和“万国博览会”现象。同时，业主方在建设过程中对出现的质量和安全的问题也可以及时补位、严格把关。
另外，项目建设是在老厂区拆迁的基础上进行的，老厂区地上地下的管线纵横交错，厂区内其他车间还需要正常生产，因此，项目建设时刻与生产运行息息相关，这就要求必须有业主管理人员协调组织，才能使项目建设在保证安全生产的前提下顺利进行。
最后，业主方项目经理部配备工艺、设备管理人员，全过程参与可研、初步设计、详细设计、设备材料选型采购和现场施工等的每一个建设环节，并在建设后期适时转型成立以这些人为班底的团队组织试运行，这样既有效地把握了项目建设和总体格局又妥当地安置了项目建设人员，为项目“安、稳、长、满、优”运行奠定了坚实的基础。因此说EPC总承包项目必须在业主的监管下进行，它是由现阶段方方面面的各种因素所决定的。但管理上必须把持有“度”，尤其在合同中必须细致地描述以明确双方的责权利，从而有效地约束过程中总承包商错误地倾向，把握项目建设的总体目标。
3 正确处理好总承包商和监理的关系
目前大部分光伏企业基于项目建设考虑，会引进监理和审计单位，对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、成本、合同执行等方面进行过程监督和旁站，从而实现了项目管理层和执行层的专业技术及管理衔接。但在实施的环节中出现的问题很多，主要有以下原因：（一）工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响，我们的很多工程监理单位中，监理队伍总体素质不高，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握专业技术的人才。（二）传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，有可能导致技术变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。
于是，总承包商和监理方就存在了概念上曲解，总承包商认为现阶段的监理水平承担不了监理EPC的角色，监理方则还认为像以往管理施工单位似的管理EPC总承包商。我认为都是不对的，现阶段EPC项目监理必须要有，从中来光电改造项目建设过程中来看，监理的旁站式管理作用以及质量控制点的把握上都是不可取代的。所以总承包商必须严格地无条件地接受监督。但要正确处理好EPC总承包商和监理在施工中所处的关系地位，EPC总承包商和监理都是管理机构，行政上不是领导和被领导关系，但都是与业主直接签订合同，一个负责项目实施、一个负责监督管理，只是分工不同，责任明确。监理单位代表业主行使监督管理职能，在监督职能上，除传统意义的按图施工外，更要在方案制定及设计的环节上提升自己，替业主把好设计关。
在EPC管理模式下，中来光电1#车间改建182项目建设体现了其优越性，成本完全在预算控制范围内，且工期由传统模式的6个月缩短到了4个月投产，使项目总体进展顺利。尽管在过程中存在着一些客观的现实性问题，但EPC总承包模式的发展前景广阔，像光伏制造业等以设计为主导且技术复杂、管理难度大、工期要求紧的领域，将是总承包模式有力的竞争市场。我们只有根据项目的具体特点结合现阶段我国的资源条件，不断地面对问题、分析问题、解决问题，才能提升我们项目建设的管理水平和竞争力，进而与先进的国际项目管理体系接轨。
参考文献：
[1] 《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社，2008年，王伍仁
[2] 《EPC工程总承包全过程管理》中国建筑工业出版社，2020年，李森，张水波
[3] 《EPC工程总承包项目管理手册及实践》清华大学出版社，2016年范云龙，朱星宇