杨金风
广安发展建设集团有限公司 四川 广安 638000
摘要：建筑企业想要持久立于不败之地必须重视工程项目成本动态控制，加强成本管理标准化、规范化，推行项目精细化管理。积极探索成本动态控制的管理方法和考核标准，发挥成本动态预警及监控在项目管理中的作用，保证实现目标成本，最终实现企业获得较高经济效益和社会效益目标。
关键词：成本过程管控；动态控制；层级管理
引言
随着我国经济建设不断深化，建筑业走上了一条快速发展道路。建筑企业想要持久立于不败之地必须重视工程项目成本过程管控，加强成本管理标准化、规范化并推行项目精细化管理，发挥成本动态预警及监控作用，保证目标成本。因此建设项目在实施过程中就要积极开展成本动态控制工作，最终实现建筑企业获得较高经济效益和社会效益目标。
1前工程项目成本控制存在的问题
1.1工程项目成本动态控制实施主体管理中存在的问题
作为工程项目成本动态控制实施主体的建设单位和施工总承包单位，他们承担着不同的责任，也代表着不同的利益。当前这两方在成本控制方面均存在一些问题，具体如下：
（1）建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者—人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者，是项目管理的核心，建设单位成本动态控制的根本目的是保证投资目标。在决策阶段进行的成本动态控制深度不够；在实施阶段进行的成本动态控制参与、把控不严；在竣工阶段几乎不开展成本动态控制，由此导致实际投资严重偏离投资目标。
（2）施工总承包单位是建设工程项目生产过程的执行者、参与者，是项目管理的主体，施工总承包单位成本动态控制的根本目的是保证成本目标。当前施工总承包单位主要是在实施阶段开展成本动态控制，但是成本动态控制较粗略仅做表面工作，并没有发挥成本动态控制的实质作用，更不能利用成本动态控制来推行项目精细化管理。
2施工程项目成本动态控制的必要性
2.1建设单位实施成本动态控制的必要性
对于一个开发项目来说，建设单位在决策阶段围绕确立投资目标会开展很多相关工作，工作越细致越充分，最终确定的项目投资目标就越科学合理。建设单位在实施阶段可应用“PDCA”循环原理和赢得值原理对实际投资开展动态监控，同时进行阶段性投资目标偏差分析并提出改进措施，预测后续投资目标发展趋势。竣工阶段是项目的收尾阶段，也是考核项目投资目标完成与否的关键阶段，结合决策阶段和实施阶段的动态监控数据，开展项目投资目标数据分析与考核工作，用科学严谨的态度推进竣工阶段成本管理。因此作为建设单位实施成本动态控制是非常必要的。
2.2施工总承包单位实施成本动态控制的必要性
对于通过投标得来的项目，施工总承包单位在投标阶段、签约阶段、开工前准备阶段、施工阶段、竣工及交付使用阶段、保修等阶段会产生多个成本目标，而这些成本目标是一个逐级分解的过程，也是一步步细化的过程，最终是越来越接近实际成本的过程。施工总承包单位应合理确立各阶段成本目标，运用“PDCA”循环原理和赢得值原理对实际成本开展动态监控，及时进行超成本预警，同时进行阶段性成本目标偏差分析并提出改进措施，专人落实整改直至项目顺利完工。竣工阶段是项目的收尾阶段，也是考核项目成本目标完成与否的关键阶段，结合之前各阶段成本动态控制监控数据，开展成本目标数据分析与考核工作，全面考核项目成本目标完成情况及各阶段成本目标完成情况，科学分析并兑现成本考核达标承诺，提高管理人员工作积极性。因此作为施工总承包单位实施成本动态控制是非常必要的。
3施工程项目成本动态控制的策略
3.1建设单位实施成本动态控制的策略
（1）制度层面
建设单位要实施成本（投资目标）动态控制就必须完善相关制度，保障动态控制执行有依可寻。加强制度建设，从层级管理角度，明确公司层面和项目管理部层面的职责，明确实施目的、实施要求、实施步骤、实施方法、实施监控和预警、纠偏措施、落实整改、动态控制工作的考核标准、考核方式、考核结果利润化等方面多维度、全方位开展制度建设。
（2）监管层面
有了完善的制度，接下来就是如何让制度“落地”和监管。首先公司层面要严格按照制度明确的职责开展各项工作，分门别类建立执行台账，收集与整理项目成本（投资目标）动态信息，科学分析超成本科目对项目总目标（投资）成本的影响、及时作出决策，监督整改落实情况。其次项目管理部层面是成本动态控制的执行者和“情报员”，要严格按制度明确的项目管理部职责开展各项工作，监督项目实施全过程，认真执行公司层面的各项指令，收集并上报与成本（投资目标）有关的各种动态信息，保证原始数据来源可靠真实，及时发现上报超成本科目并提出解决建议，以便公司层做出正确决策。
（3）考核层面
在制度的执行过程中要定期考核，公司层面要给予实时指导，扬长避短，不断改进。项目管理部作为被考核对象需保留所有与成本（投资目标）动态信息相关的资料以便核查，同时在项目竣工阶段要编制项目整体成本（投资目标）动态控制分析报告，作为公司层面对项目管理部最终考核的基本资料。为达到激发全员成本意识和参与积极性，提高项目成本管理水平，考核结果实施利润化并保证落实。
3.2施工总承包单位实施成本动态控制的策略
（1）制度层面
施工总承包单位要实施成本动态控制也必须完善相关制度，保障动态控制执行有依可寻。规范制度建设，从层级管理角度，明确公司层面和项目部层面的职责，分阶段明确实施动态控制的目的、要求、步骤、方法、监控和预警、纠偏措施、落实整改及动态控制工作的考核标准、方式、结果利润化运用等多方面的实施细则。
（2）监管层面
有了完善的制度，接下来就是如何让制度“落地”和监管。首先公司层面要严格按照制度明确的职责开展各项工作，各内设部门相互配合从投标阶段、签约阶段、实施前准备阶段、实施阶段、竣工及交付使用阶段、保修等阶段收集与整理项目成本动态信息，建立项目执行情况台账，对成本动态数据进行科学分析，对超成本科目及时预警，监督整改落实情况。其次项目部层面是成本动态控制的执行者和“信息员”，要严格按制度明确的项目部成本动态管理职责开展各项工作，监督项目实施全过程，认真执行公司层面的各项指令，收集并上报与成本有关的各种动态信息，保证原始数据来源可靠真实，及时发现上报超成本科目并提出解决建议，参加公司组织的成本控制分析会，参与制定超成本科目纠偏措施并落实整改。
（3）考核层面
施工总承包单位要定期对公司各内设部门和项目部的成本动态控制管理工作进行考核，实时指导，扬长避短，不断改进。各内设部门和项目部作为被考核对象需保留所有与成本动态信息相关的资料以便核查，同时在项目竣工阶段要编制项目整体成本动态控制分析报告，作为公司层面对各内设部门和项目部最终考核的基本资料。为达到激发全员成本意识和参与积极性，提高项目成本管理水平，按照“节约有奖、超支有罚”的原则，对考核结果实施利润化并保证落实。
结束语
不论是建设单位还是施工总承包单位在加强成本管理标准化、规范化、推行项目精细化管理的过程中都应重视成本动态控制，积极探索成本动态控制的管理方法和考核标准，发挥成本动态预警及监控在项目管理中的作用，保证实现目标成本，最终实现企业获得较高经济效益和社会效益目标。
参考文献：
[1]于涛.建设工程造价特点及动态控制实施方法[J].城镇建设.2021（4）
[2]李登威.建设工程造价特点及动态控制实施方法研究[J].工程管理前言.2021(03)
[3]吴勋成.房建项目实施阶段工程造价动态控制方法[J].建筑实践.2021(3)