浅析PDCA循环在核电工程进度管理中的应用

发表时间:2021/7/23   来源:《建筑科技》2021年8月上   作者:柳田甸1 赵志伟2
[导读] 核电工程项目建设具有工期紧、任务重、安全及质量要求高、技术难度大、参建单位多和人员庞大等特点,这给核电厂建设过程中进度管理带来重重困难和挑战。

浙江科路核工程服务有限公司 柳田甸1 赵志伟2   浙江 嘉兴   314300

摘要:核电工程项目建设具有工期紧、任务重、安全及质量要求高、技术难度大、参建单位多和人员庞大等特点,这给核电厂建设过程中进度管理带来重重困难和挑战。本文通过分析PDCA循环原理,结合核电工程建设过程中的特点和难点,将进度管理工作按规划、执行、查核与行动来进行活动,通过制定合理工作计划、制定切实可行措施对策、检查执行效果、运用进度纠偏方法,循环动态管理,使得进度目标得以实现。
关键词:PDCA、进度管理、5M1E
        1.前言
        PDCA循环是休哈特博士首先提出,由戴明采纳、宣传、获得普及,所以又称戴明环。PDCA循环将管理工作分为四个阶段,第一阶段是计划(Plan),包括方针、目标、活动规划的确定;第二阶段是执行(Do),即根据已知的信息和具体的方法、方案和计划布局,实现计划中的内容;第三阶段是检查(Check),即检查计划执行的效果,找出问题所在;第四阶段是处置(Act),即总结执行计划的效果,对成功的经验加以肯定,失败的教训予以总结,引起重视,为下期计划提供资料。上述四个过程并不是一次运行就结束,而是周而复始的运行,一个循环结束解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,呈现阶梯式上升。
        进度管理与PDCA循环的管理方式是一致的。因此,本文结合核电工程建设过程中的特点,研究核电工程项目在设计、采购、施工等各个领域进度管理工作的难点,运用PDCA循环原理,使得核电工程项目在决策阶段、准备阶段、实施阶段、竣工验收阶段的进度目标能够按期实现。
        2 PDCA循环在进度管理的应用
        2.1 计划(Plan)-策划、规划
        工程项目管理成功与否,取决于项目初期做好科学、可行的策划、规划,目标的确定具有可实施性,同时针对工作范围和目标,需要分析阻碍目标实现的影响因素,找出主要制约因素,并制定合理的对策。
        2.1.1 确定控制范围
        工程建设项目均需要经历决策、准备、实施、竣工验收等阶段,核电工程项目也不例外,因此需要根据核电站建设特点,根据每一阶段所侧重的工作内容各不相同,确定合理的控制范围。
决策阶段需要主要确定厂址普选、初步可行性研究工作目标。准备阶段需要确定政府批复意见、项目核准、建造许可证颁发的相关工作目标。实施阶段需要重点关注详细设计、材料设备采购、现场建安施工、调试工作的实施目标。竣工验收阶段需要重点关注验收前各项文件准备、厂房构筑物及材料设备备品备件移交、遗留问题处理等工作目标。
        2.1.2 现有资料研究
        决策阶段需要重点研究其所选厂址在地理位置方面的适宜性及技术可行性、安全可靠性、环境相容性和经济合理性。准备阶段需要对项目建议书的编制质量,需要关注其技术路线选择、规划容量、首期建设规模等需要和国家地方政策和需求相关联。实施阶段需要充分研究机型特点、设备/采购/施工/调试阶段的工作特点和难点。竣工验收阶段需要研究临时验收、最终验收相关验收标准、移交方法、流程及相关工程承包合同约定等。
        2.1.3 确定本工程进度计划
        在充分确定本工程项目所需管理范围和工作目标的情况下,利用对现有技术资料研究和对于其他核电项目建设经验反馈,确定本工程合理的工程进度计划。
决策阶段需要确定初步可行性研究工作进度计划和选址相关工作计划,确保初步可行性研究报告和选址报告按期完成上报至国家部门审批。准备阶段需要根据项目申请、建造许可证申请、设计、现场施工、合同采购等工作目标制定工作计划,以满足工程项目顺利开工建设。实施阶段需要根据总体进度目标要求,按照各个领域建立详细实施计划。竣工验收阶段需要根据验收移交物项、验收流程、文件编制进度等工作,制定验收工作推进计划,以保证验收前准备工作有序推进。
        2.1.4 分析影响进度的因素
        根据各项工作进度目标、现有资料的研究、工程进度计划的制定,需要充分分析可能影响进度的主要因素。通常我们会将5M1E(即人员Men、设备Machine、材料Material、方法Methods、测量Measure与环境Environment)作为分析影响进度的因素。



        2.1.5 确定主要影响因素
        分析出上述影响进度因素后,可以运用关键路径方法,找出该项管理工作的关键性节点,全体工作人员可充分运用头脑风暴的方式确定影响该节点的主要影响因素。
        2.1.6 制定对策
        进度计划制定后和主要影响进度因素分析完成后,需要制定合理的制定的对策措施,主要从组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等方向着手,建立完善的进度计划体系及进度控制制度,确保上游先决条件完全满足实施条件,抓住关键路径的跟踪管理,通过下游计划保证上游计划的形式。过程中存在问题,通过商务合同措施、制定关键路径递进前移管理机制、会议机制、滚动计划动态控制机制、专项激励机制、构建网络信息沟通平台等方式,及时解决执行过程中的影响进度因素,从而使得进度目标得以实现。
        2.2  执行(Do)-根据对策实施进度
        为保证对策措施在实施进度计划过程中有效应用,需要制定详细的实施方案,执行工作进度计划。
        2.2.1  组织措施
        通过建立完善的进度管理体系和管理程序,明确组织结构内人员分工、管控职责,约束相关人员的执行行为。通过集中优势力量和中坚力量,保证现场发生的急、难、险问题在第一时间予以解决,及时消除影响进度的各种障碍和因素。
        2.2.2 管理措施
        实行计划分级控制,采用多承包商、多计划级别的进度管理模式,上级进度对下级进度逐级进行控制,下级进度对上级进度逐级进行保障的计划管理模式,并按照动态控制原理执行各级进度计划。
        2.2.3  经济措施
        合同签订前应在条款中明确规定里程碑目标,明确工作接口、进度计划管理文件提交、修改、变更、升版、更新等规定,确定各方的权利和义务,通过合理、均匀设置具有重要意义和对工程进度起决定性的工作设置合同支付节点,将考核点与经济挂钩,以此激励承包商工作积极性。
        2.2.4  技术措施
        对于关键路径工作和非关键路径工作,需要充分考虑通过优化设计、技术方案、施工工艺,从而使得进度计划工期得到优化,提高计划执行效果。
        2.3 检查(Check)-检查进度执行的效果
        为验证进度及对策措施执行的效果,可应用P6软件中已更新计划与目标计划进行对比,得出每项工作的进度目标偏差;可采用挣值技术,对工程整体进度进行评测,评估工程整体进度偏差;可采用关键路径法,通过对关键路线上目前正在进行的关键作业的进行分析预估,并与原计划进行比较,从而得出目前项目关键路线上的进度偏差。对于工期延误,可采用计划影响分析法、时间影响分析法、窗口分析法、实际与计划工期对比法、影响事件剔除分析法等方法对于工期执行效果分析。
        2.4 处置(Act)-对执行效果处理改进
        通过对计划执行效果的评估,对于执行效果好的计划,将总结执行过程良好的对策措施,进一步为下一工程任务或项目提供良好的经验反馈或标准,为工程项目进度管理提供宝贵的资源。对于执行效果不好的计划,同样需要总结失败的教训、认真分析对策措施执行效果不佳产生的原因,不断改进优化进度计划和对策措施,避免下一工程项目重蹈覆辙。
        3 总结
        通过研究核电建设过程中每个阶段的工作任务和实施的难点与重点,通过合理确定工作目标、分析每一工作进度任务存在的制约因素和重要因素、制定切实可行的措施对策、不遗余力地执行计划与对策措施、充分分析执行效果、做出总结和经验反馈,从而分析出PDCA循环在核电工程项目进度管理的应用意义所在。通过“大环套小环”以及循环上升的进度管理阶段,最终实现整体工程项目的进度管理目标。
参考文献
[1]汪映荣.核电前期工作指南[J].中国电力出版社,2018.
[2]黄宏升.卓越绩效管理模式之过程管理与PDCA循环[J].管理科学,2011(7).

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