陆苏华
苏州华旃航天电器 215129
摘 要：本文主要介绍在研发部门内实现精益采购管理的意义，并结合制造型企业采购介入研发后的管理现状与不足论述实现精益采购管理的具体改善内容。
主题词：精益；采购管理；研发；成本。
1.研究背景
目前各大制造型企业都在推行精益研发改善，笔者曾作为改善小组中的一员，充分了解到生产制造型企业研发现有流程中的不足。笔者同时作为一名配合研发设计的采购，深刻地意识到在研发过程中实现精益采购管理的重要性和必要性。本文研究背景就是基于生产制造型企业研发管理现状和采购介入研发中出现的诸多问题。
研发管理作为供应链的上游环节，对供应链运作的影响巨大，主要集中在以下四个方面：
（1）研发产品的复杂度对供应链复杂度的影响。产品越复杂，采购零件种类就越繁多，进而导致供应链组织就越复杂，供应链流程就越冗长。在同样的供应链管理水平下，越复杂就意味着成本越高、出错率越高、效率越低。
（2）研发的水平高低直接影响新品从研发到供应链的转产顺畅性。转产问题一直是各企业较为头疼的问题，表面上看是图纸、BOM、资料交接不齐全，前期测试验证不充分，遗留问题很多，交接不及时，实质上是研发水平不高，流程不畅导致。转产困难不仅影响产品质量、量产进度，还耗费巨大的管理成本。
（3）研发做的如何会影响产品的可生产性。如果研发阶段对下游供应链各环节作业的可行性考虑不够，就容易出现制造工艺、设备等条件等难以匹配，新物料的可持续供应性难以保证、品质不稳定、采购成本过高等情况。有一句话说“成本是设计出来的”，产品定型，成本也大致定型了，后续再降价只能通过招标议价等商务手段，空间有限，从源头降本，才是上策。
（4）研发做得不好会增加供应链环节的试错与返工。研发阶段的工作没做好，各种缺陷、各种被动的设计变更，都会通过试错的方式在供应链阶段暴露出来，进而是不断地返工，不断地救火，人力、物力、时间上的额外投入难以估算。假如这些问题在研发阶段被发现，解决问题的成本需要1元，那么在批量生产阶段被发现，解决问题的成本就会变成10元甚至20元。
2、研发部门下的精益采购管理的定义与意义
2.1精益采购管理的定义
所谓精益采购是指运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。而在研发部门下，精益采购管理就要做到配合研发设计人员，从源头控制采购成本，杜绝一切不必要的浪费，并建立科学有效快捷的采购流程。
2.2精益采购管理的意义
研发部门下的精益采购管理是一种集成采购管理模式，这种模式区分于传统模式中研发与采购之间存在的决策分裂效应，即研发不是物料专家，采购不是研发专家，而研发阶段进行原材料和零件选型时，需要决策主体既是研发专家又是物料专家。通过这种模式有助于在源头上确保产品零件成本控制、物料的可持续供应性、物料质量稳定性，让公司在产业链供需关系中尽量站在有利的位置。伴随着研发进程，采购适时地、并行地开展寻找资源、供应商导入、零件承认等工作，这样当研发新品进入量产阶段时，各零件对应的供应商也做好了物料层面的量产准备。
3、现代制造型企业采购介入研发后的现状与不足
相对于传统制造型企业，现代制造型企业在供应链管理和定位上已经迈出了一大步，采购部和研发部不再是过去的完全独立部门关系，而是将采购开发渗透到研发过程中，但在双方部门磨合摸索的过程中，也断断续续出现了许多问题，主要体现在以下四个方面：
（1）研发采购能力未达到公司定位要求。随着经济大环境的演变，产品种类与复杂性的增多，公司对采购工程师的定位不局限于价格，要求更强的前瞻性和预案性，并具备专业化供应商情况收集与分析能力、寻源能力、供应商关系维护能力以及对供应商质量的全方面掌控能力。目前研发阶段常出现的项目进度延期，零件成本高，零件质量问题，一定程度上和采购能力不足有关联，前期主要体现在打样供应商选择上，过度看重价格，哪家价格便宜给哪家做，而忽略了供应商本身的技术能力和质量管控能力以及批产的交付能力，导致了供应商迟迟交不出合格的样品影响整体项目进度，或是供应商送样合格，进入批产就质量问题频发或者交不出货。
（2）研发采购对研发设计阶段原材料选型与工艺优化的必要干预不足。研发的核心职责是把产品开发出来，开发过程中需要对构成产品的零件的原材料进行选型，选型后会对后续的采购成本、供应可满足性、原材料质量等方面产生基础性影响。各企业研发设计更倾向于根据成熟的类似结构产品的零件原材料进行选型，而不是匹配该零件性能要求寻求性价比最高的原材料。当今国内外新冠疫情形势仍不容乐观，大宗商品原材料持续涨价甚至面临断供，下游制造型企业不断承压，国产化替代需求愈加紧迫，对介入研发的采购提出了更高的要求，短期内必须找到替代各类进口原材料的品质稳定且可持续供应的国产原材料并协助研发设计完成新材料的全性能测试认证与切换，但是短时间内介入研发的采购难以胜任这项工作。
除了原材料选型，研发设计和采购在零件加工工艺的认识上皆存在不足。当今制造业的利润空间被压缩的越来越薄，达到同样的性能要求哪家供应商的成本低，就可以在客户端取得绝对竞争优势。零件成本除了原材料费用，另一主要组成部分就是工艺制造费用，如今的制造业趋势是由模具生产逐渐替代传统的机加工生产，在提高生产效率的同时降低零件成本。
在产品零件设计时，优先考虑用塑胶模具，冲压模具，拉伸模具，冷镦模具，压铸模具，粉末冶金模具等实现零件生产，并不断优化零件结构设计，更加贴合模具的生产工艺，提高零件的生产质量稳定性，这一块的设计优化能力正是企业研发设计和采购人员所欠缺的。
（3）研发对产品标准化与重用化的重视程度不足。行文开始就提及，研发设计结构越复杂，零件种类越多，整体成本越高。目前各企业新品开发欠缺产品与产品之间零件标准化、重用化方面的考虑，更多的是自顾自开发。这一点在纸箱、泡棉等包材，热缩管、标签等辅材，螺钉、螺母等螺纹件，密封圈、密封垫等橡胶件，弹簧、弹片等弹性零件上尤为明显，主要原因是没有书面的标准件库供设计人员选型，更多的依靠记忆去尝试借用其他产品零件。最终出现的问题是企业的物料编码库越来越大，实物库存种类越来越多，库存管理难度越来越高，质量风险和开发成本持续增加。
（4）研发部门对开发成本管控不足。经充分调研，大部分制造型企业的主要研发成本不是研发设计人员工资和零件、模具的一次性投入，而是因前期产品设计评审验证不充分，急于投零件下去加工，样品阶段暴露出很多问题，再进行设计变更出现的大量设变费用和时间成本。
4实现精益采购管理的措施
要实现研发过程中的精益采购管理，必须借助精益的工具，取消不必要的流程，消除浪费，提高标准化水平，与实际相结合建立科学有效的管理流程，降低研发成本，缩短研发周期，提高整体研发水平。针对上述的现状与不足，下面提出四点可试行的解决办法。
（1）建立优选物料库机制。建立这个物料库指针对通用性零件与原材料，依据过往采购使用情况甄选出成本上有优势、质量上表现稳定、供应产能充足且满足产品设计需求的少数物料形成一个库，并配套规范性措施确保在新产品设计时优先选择该库中的物料。这其中包括零部件和原材料两部分，下面分别进行阐述。
①针对已经定制开发过的包材、辅材、螺纹件、橡胶件、弹性件等可实现标准化的零件建立优选零件数据库。建立数据库的关键工作在于收集整理可标准化零件的关键技术参数，例如橡胶件，需要明确外形尺寸、硬度、材料牌号、供应商和单价，并备注使用该零件的所有规格型号，以便快速索引到具体图纸。后续新产品设计可参考这个数据库，优选数据库中零部件，如确实无法借用，再定制开发，新开发的零件再完善到这个数据库中。在建立零件优选库后，后续可以发展建立产品组件的标准化数据库，整体借用成熟产品内部构造，最终达到系列开发。
对研发自身来讲，通过这种共性可以减少不必要的开发量、加快开发进度、更好地保证研发质量；对供应链来讲，通过这种共性可以大大减少供应链各部门面对的工艺复杂性、采购物料复杂性，进而降低产品生产成本、更好地保证生产质量、提高生产效率。
②针对原材料建立优选数据库。原材料选型一直是困扰研发设计的一个难题，一是对材料的性能认识不足，二是对材料价格没有概念，多数做法是借用类似产品原材料，如果性能测试无法满足，再更换材料验证。这项工作需要研发采购深入参与产品设计过程，了解产品性能要求并转换成原材料性能要求，同时积极地进行市场调研，与原材料厂商沟通，引进满足设计要求的性价比更高的原材料。研发采购需要将适用本企业产品的塑胶材料、橡胶材料、冲制带材、车制棒材等常用材料物性参数、黄卡参数、市场价格和应用场景等资料逐步汇总整理成册。原材料成本直接影响零件成本，也直接决定了成品的成本，做好原材料选型这项工作意义重大。
（2）提高研发设计和采购人员综合能力。采购人员能力即包括传统商务能力、熟悉采购流程、熟悉供应链开发管理流程、熟悉供应市场行情，也包括熟悉产品研发流程、了解产品专业知识、工艺知识、质量知识，还包括项目管理能力，因为介入研发的采购人员实际上扮演着一个阶段性项目经理的角色。除了通过自主学习钻研、公司培训等途径提高能力，这里阐述一下借助供应商技术能力提高研发设计能力和采购能力。各企业每个月可邀请一至两家供应商给研发设计和采购人员上一次培训交流课，这里说的供应商可以是常和研发打交道的各类零部件厂商，也可以是没有直接合作的原材料厂商。培训交流的内容可以是介绍现有零件加工的工艺流程或是介绍市场上的新兴工艺，也可以通过几个案例指明和研发设计、采购对接沟通中的问题点或是对现有的零件设计提出合理的建议。相对应各企业每季度由研发采购组织设计人员去附近的供应商实地学习与交流，这会对研发人员充分了解供应商的制造工艺，提高自身的技术能力大有裨益。
（3）实现对新品供应商的精细定位。在过去的新品供应商选择中，以价格、品质、交期、配合度等作为主要考量因素，却忽略了供应商内在能力这一重要因素。这里说的能力是指供应商的技术团队水平，新技术的研发能力，持续改善产品质量的能力。识别供应商技术水平的能力是各企业目前所欠缺的，只能通过试错才知道这个供应商的实际水平。因为一个零件的质量不达标或者交期延误影响整个研发项目的成败是常有之事，所以需要找准供应商定位，了解厂商最擅长之处，让合适的厂商做合适的零件。这项工作可以从两方面着手，第一把各供应商所有产品都收集罗列起来，并对这些产品分类汇总，从中寻找共性点和擅长点，最后总结出各厂商的各方面的技术能力；第二是主动考察供应商的设备条件、工艺条件、其他客户对该供应商的质量评分，并带上技术人员和供应商技术团队进行沟通交流，最终通过技术能力评分表的形式对供应商的技术水平进行精细定位。通过这两步工作，可以深入了解一家供应商的技术能力，并用定量的数据指明各供应商擅长的零件类别，作为新品供应商选择的重要参考依据。
（4）调整研发投入方向。首先各企业需要减少不必要的研发零件投入和设变费用，每个新产品方案必须进行充分地评审与仿真验证，每一款零件都可进行塑胶3D打印、软模成型、金属手板件等快速成型方式样品验证，减少不必要的模具投入。研发采购应建立快速打样的供应商资源池支撑新品零件验证，并要求快速成型样品的原材料和尺寸公差尽可能接近批产零件要求。第二点是加大研发人员工资投入，扩大研发团队规模，提高研发团队水平。创新驱动，人才强企是制造型企业共同的企业发展战略，即可以引进行业领军型人才打造企业自有的一流的研发技术团队，也可以引进其他企业优秀的技术团队达成战略合作，更可以通过其他同行企业专利授权等形式引进行业领先的技术。唯有高质量的研发队伍才能打造高质量的产品，为企业高质量地发展注入源源不断的动力。
5结论
以上是笔者从一个配合研发采购的视角看目前制造型企业研发过程中存在的问题并结合自身经验提出的几点改善建议，这几点措施可以作为研发采购的工作目标和方向去不断践行。实现研发过程中的精益采购管理是一场变革，需要企业领导、设计人员、采购人员齐心协力，树立精益的思想，运用精益的工具，敢于求变、不断改善，提高研发水平和效率，降低制造成本，从而让企业在当今这场经济洪流中脱颖而出，占领有利位置。