刘晓利，绳治国，艾凯龙，刘路
德阳市烟草专卖公司 618000
摘 要：A省烟草公司对“十四五”发展提出了“强党建、守底线、重创新、提质效、增活力”“15字”战略重点。本文立足A省D市烟草公司的角度，阐释“增活力”对人才队伍建设的内涵启示，分析当前人才队伍建设所面临的问题，并提出建设思路和具体的建设对策。
关键词：高质量；发展；增活力；队伍
千秋基业，人才为本。面对行业高质量发展目标任务，站在“十四五”发展的新起点，A省烟草公司强调，要聚焦“强党建、守底线、重创新、提质效、增活力”战略重点，推动高质量发展。在这“15字”战略重点中，“增活力”明确了对全省烟草商业系统人才队伍高质量发展的要求。
1 “增活力”对D市烟草公司人才队伍高质量发展的内涵启示
A省烟草公司在“增活力”战略重点中强调，要更加倡导精益精细、价值增值，加大整合融合力度，优化组织职能和机构设置，科学定编、控员增效，把管理、技术、技能三支队伍的发展统筹起来，抓住“岗、人、能、绩、薪”等核心要素，促进人才队伍素质全方位提升。
A省烟草公司对“增活力”战略重点，更加强调人才队伍的融合协同，更加强调队伍与个人叠加效应，更加突出企业劳动生产率、人工成本投入产出率等指标，关注人才队伍建设上的“数量负增长、质量正增长”，体现了建立和完善高质量发展考核评价体系导向。
2. D市烟草公司人才队伍建设现状分析
“十三五”期间，D市烟草公司经营效益稳步提升，实现税利从8.58亿元增加到11.45亿元，企业发展质量逐步提高。但通过理性分析，近年来，D市烟草公司还存在人才流失、人才梯次配备不合理、复合型人才短缺，人才队伍素质与高质量发展目标不匹配等问题，人才资源不能有效满足企业高质量发展的需求。
2.1 “引才”质量不够突出
2.1.1从重点大学引进新员工比例偏低
D市烟草公司在2015年正式实施社会化以来，共招聘新员工53人。从毕业院校分析，重点大学毕业员工比例偏低，“985”高校招录1人，“211”高校招录4人，“双一流”高校招录1人，重点大学招录员工仅占招录总数的11.32%。从学历层次分析，2015年以来招录的员工中，硕士研究生4人，本科40人，大专9人，硕士研究生比例仅占7.55%。
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2.1.2 新进员工性别比例不均衡
烟草企业一线岗位集中在稽查员、客户经理、分拣送货员、烟技员四个类别，其中稽查员、分拣送货员、烟技员三个岗位更适宜于男性。2015年以来，D市烟草公司共招录53人，其中男性21人，仅占总招录人数的39.62%。新进员工性别比例不均衡，导致女性员工分配至劳动强度更大稽查员等岗位，性别特质与岗位特性不尽匹配。
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2.1.3 优质新进员工流失率较高
D市紧邻A省会成都，在省会城市人才虹吸效应和员工队伍内部“格雷欣现象”的双重影响下，优质员工的流失率较高。2015年全省系统开展完全社会化招聘以来，D市烟草公司招录的11名管理岗位流失5人，占管理岗位新进员工比例45.45%，其中：“双一流”“985”“211”高校本科学历1人、研究生学历2人。
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2.2 “育能”成效未能凸显
2.2.1 复合型人才短缺
烟草行业各条线工作分工明确，专业性强，所属单位（部门）权责界定清晰。但该管理方式容易导致人才横向流动不大，员工专攻一隅。在人才配置上，缺乏科学合理的人才流动机制，易引发“岗位疲劳效应”，不利于复合型人才的培养。
2.2.2 专业人才未能与岗位、薪酬相匹配
专业人才评聘机制尚未建立完善，为激励专业能力突出人才，只能采用行政职务上的晋升，而行政事务一定程度上又会使专业人才不能全身心投入到专业工作中，造成人才效能未得到充分发挥。目前，D市烟草公司实行了专业技术职称及技能等级与员工薪酬档级关联、实行技术（技能）津补贴，但由于力度不大，导致对专业人才的激励效果不明显。
2.2.3 干部年龄梯队存在断层现象
按照A省烟草公司“十四五”规划对人才队伍建设要求，35岁以下科级干部的占比要达到1/8。而D市烟草公司目前科级干部平均年龄46岁，最年轻的37岁，还没有35岁以下的科级干部，干部队伍年龄偏大。（详见图4）加之近年来新进员工，工作历练、经验积累不足，难以短期内走向重要管理岗位，干部年龄梯队存在断层问题。
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2.3 人均“质效”相对滞后
2.3.1 人均效益产出偏低，用工成本高
根据省局（公司）公布的2020年工成本数据，D市烟草公司人工成本占费用总额为90.7%，排全省第3，人均实现税利206万元，排全省第6，偏高的人工成本反而稀释了人均效益产出。主要原因是老员工占比较大，占员工总数63.02%，薪酬支出及社保、公积金、福利保障等支出更多，完成同等销量的人工成本高于其他市州（公司），导致人工成本利润率增幅等考核指标相对较低。同时老员工中内退员工又占到老员工总数21.97%，内退员工不在工作岗位，但也计入人工成本，也对人均效益产出数据造成一定影响。
2.3.2绩效考核、薪酬分配的激励力度不够
D市烟草公司绩效考核尚在不断完善过程中，国有企业原有“平均主义”“大锅饭”的绩效考核与薪酬分配的“通病”虽有改善，但薪酬待遇与员工个人能力素质关联性不明显，还存在重“显绩”轻“潜绩”的现象。此外，对偏远地区、艰苦岗位薪酬倾斜力度不大，拴心留人作用发挥不充分。
3 高质量推进人才队伍建设对策
高质量推进人才队伍建设，还需紧密围绕“15字”战略重点，对标新要求、查找自身差距，突出“岗、人、能、绩、薪”五大核心要素，对管理、技能、技术三支队伍综合实施“选、育、用、管”，切实解决好当前存在的实际问题。
3.1 以“岗”为基，着力职能与效能双轮驱动
3.1.1 实施边际效益管控，严格控员增效
按照边际效应理论，当企业员工数量配置未达边际点，人均效益与员工配置数量成正相关，反之则因用人成本的增加，人均效益与员工配置数量呈负相关。因此，应按照新时期企业发展战略导向和所属单位（部门）绩效目标与工作量，对编制和人员配备进行周期性梳理和评估，实行人员总量与战略目标、盈利水平、投入产出等因素挂钩，检验劳动生产率、人工成本投入产出率，综合考核员工工作强度、饱和度、特殊性工作地点（边远地区）等因素，严格落实编制“上限管控”，将超编人员向缺编处进行分流，科学实施“三定”工作。
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3.1.2运用岗位胜任模型，促进人岗相适
以岗位工作标准、岗位文件索引、岗位操作要领、岗位技能课件四个部分，建立烟草企业岗位胜任模型。在岗位工作标准中，明确岗位工作必须具备的教育程度、工作经验、知识、技能等方面的最低要求。岗位文件索引中，列出岗位工作经常使用的文件、标准、职业规范等。岗位操作要领是清晰界定岗位作业流程、操作规范等具体条款。岗位技能课件包括岗位完成工作任务的系统性学习提升资料。通过岗位胜任模型的运用，引导员工审视自身工作能力，挖掘自身潜能，实现人力资源合理配置。同时，将其胜任情况纳入专业技术岗位评聘、一级岗位选拔和管理岗位“能上能下”的竞争模式，激发企业岗位竞争“鲶鱼效应”。
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3.2 以“人”为本，驱动选才与备才两架马车
3.2.1 实施校企共建“育苗计划”
与高等院校合作建立“人才资源共育、知识资源共享、重点项目共建”的常态化合作机制。选拔高校优秀学生作为企业实习生参与企业日常工作，定向培养政治品行端正、综合素质高、可塑性强的优秀毕业生作为企业管培生，为后期人员招聘与人才引进奠定良好的基础保障。开展企业员工高校培训，搭建知识传授、经验分享、发展咨询的平台载体，对员工进行“充电”。深化与高校的创新孵化、课题攻关、科技研发等课题的合作，增进员工与高校的知识、理念、技能交流。
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3.2.2拓宽“引才”路径
根据企业发展需要合理确定通用性人才和专业性人才比例，突出“人岗匹配度”和“供需准确率”，确保优秀人才进得来。一是在员工招录上，坚持社会化招聘模式，兼顾规范性与适用性，针对“高精尖缺”人才探索校招模式，在一流名校开展毕业季招聘，主动将优质人力资源引进来。二是重视稀缺型人才、专业型人才引进，如大数据、人工智能等方面紧缺专业人才，弥补企业培养方式短缺、培养周期长的短板。三是开展定向招聘、本地招聘，接收本地安置退役军人等方式，为偏远、条件艰苦地区引入“留得住”的人力资源。四是公开、公正、公平的开展各层级管理岗位人员遴选，基层管理岗位遴选面向一线，机关人员遴选面向基层，让优秀的员工脱颖而出。
3.2.3 强化“源头”储备
大力实施人才开发行动，努力做到人才资本优先积累、人才结构优先调整、人才投入优先保证，以人才优先发展促进企业高质量发展。坚持以“盘活存量、用好增量”为重点，针对各业务板块人才短缺情况，每年定期开展人才队伍工作调研，储备优秀人才。通过谈话调研推荐、考核测评等方式，分类选拔一批具备发展潜力的人才作为3-5年重点培养对象，纳入优秀人才储备库。注重动态管理，通过选送高校培训、交流挂职锻炼、参与重大项目研究、分配重点工作任务等方式，深化跟踪培养，健全考核、选用、谈心谈话等个性化培养模式，进一步激发人才活力、释放人才红利，培养造就一支素质过硬、结构合理的、梯队有序的后备人才队伍。
3.3 以“能”为先，促进理论与实践双向发力
3.3.1党建引领，塑形人才队伍
把对“人”的工作，纳入“大党建”工作领域，实现人力资源建设与党建工作有机融合。一是加强思想教育。上达天线，强化政治、思想、组织、作风、纪律等方面的建设；下接地气，将“两个至上”根植“人”的思想意识，持续提振企业员工责任担当、履职尽责意识。二是紧扣主责主业。把两优一先、党员示范岗等创建活动与日常生产经营管理工作相融合，深化“三带头”活动，引领带动员工队伍广泛开展“我为烟农办实事”“我与客户共成长”“我为基层服好务”等主题实践和志愿服务，持续释放队伍活力。三是服务中心大局。引领广大党员和员工队伍始终站贯彻落实“15字”战略重点最前沿，党员亮身份当先锋、扛责任作表率，营造全局上下把做好中心工作作为践行初心使命、体现责任担当的良好氛围。
3.3.2 搭建平台，拓宽培养路径
按照“优秀人才优先培训、急需人才加快培训、关键人才重点培训、骨干人才提前培训”的工作思路，建立“外训+内训”、“线上+线下”相结合的培训模式。一是建立与高校、党校、行政学院、管理咨询公司委培模式，对业务骨干、管理管理开展专业理想信念、前沿知识培训，提高工作前瞻性。二是以职业技能鉴定、技术职称评审为重点，开展资质认证培训，持续提升专业技能与职业素养。三是持续加强内训师队伍建设，积极开展岗位练兵、技能比武活动，健全“培训、练兵、竞赛”的人才发现机制。四是充分利用“互联网+”培训模式，依托“诚至诚”四川烟草网络学院等平台，满足干部职工多元化、个性化、灵活性的培训需求，不断提升培训实效。五是根据业务需要，积极探索兄弟单位人才培养共享共建机制，实施联合办学、论坛交流、专项工作协作等，促进兄弟单位间知识共享与人才互补。
3.3.3优化模式，提高实操能力
实行“精准把脉、精准培养、精准管理”培育模式，根据三支队伍不同特点和需求，采取不同方式积累干事创业的经验。一是大力实施岗位轮岗“横向”交流和机关基层上挂下派“纵向”交流，有针对性的把优秀管理干部选派到边远地区历练蹲苗，通过换位体验，开阔视野、丰富经历、提高能力。二是以项目为依托，大力推进“人才+项目”培养模式，组建工作室，组织干部职工参与重点专项工作，培育较强科研能力和技术攻关能力的科技创新人才。三是大力弘扬“工匠”精神，扎实推进“师带徒、将带兵”活动，营造传帮带良好氛围，着力打造“德技双馨”技能人才。
3.4 以“绩”为要，发挥激励与引导的重要作用
3.4.1 优化绩效管理的“无形之手”
发挥绩效管理在企业目标达成的方向指引、动力驱动的作用。一是构建适应高质量发展的考评体系。进一步突出客观指标，同时结合其他测评方式，多维度地将集体荣誉和个人发展相结合，形成一套综合性、规范化、可操作性强的考评体系，使其既独立又相互关联，全面、客观地对考评对象进行评价。二是按照绩效考核机制，将企业的战略目标分解为绩效目标，发挥绩效目标对单位（部门）、团队、员工的方向引导和激励作用，并导入“积分晒单”、“绩效抢分”、“绩效反馈”等管理手段，全程进行过程跟踪，促进目标达成。三是通过高质量评价体系，对部门（单位）、团队、员工绩效实施的质量和绩效达成结果实施评价，并将评价结果与员工评先评优、薪酬激励等挂钩，调动员工积极性，不断改进工作绩效水平。
3.4.2健全人才评价“双维体系”
健全完善干部和员工人才评价体系，通过考试测评、实践操作、业绩展示、个人述职、考核认定等方式，提高人才评价的针对性和精准性。一是建立基层单位领导班子考核管理办法，更加注重“多维”，凸显“实绩”，体现“量化”，拉开差距。“多维”即充分纳入党建、生产经营、市场监管、内部管理等指标，科学构建考核体系；“实绩”是以实干为导向、以实绩论英雄，定期对业绩完成情况进行公示，晒成绩、比差距；“量化”是通过科学考评手段，以得分结果定量评定；“差距”则要打破“平均主义”，设置考核优秀比例，真正拉开差距。二是建立员工综合素质能力评价办法，坚持每两年开展测评，即考理论知识又考实践操作。对考核和不合格人员，实行跟班学习，并在薪酬上体现差距，进一步传达压力、检验能力、提升状态，为干部职工提升素质、履职尽责注入新的动力和活力。
3.5 以“薪”为重，完善价值与增值的体系建设
3.5.1 注重质效收益，突出薪酬导向作用
按照薪酬分配效率与公平的指导思想，不断完善内部分配激励机制，突出对员工个人质效评价，由“铁工资”向“活薪酬”转变。一是在效率方面，按照行业工资决定机制改革，加强人工成本分析，薪酬分配纳入劳动生产率和人工成本投入产出率等指标考核，实施“控员增效”奖励，充分体现按劳分配、多劳多得。二是在公平方面，坚持用薪酬政策倾斜，加大向基层一线、边远地区倾斜力度，让基层一线员工有更多的幸福感，营造干事创业栓心留人环境。三是应注重 “实绩”与“潜绩”并重，对荣誉、创新等额外收益予以一定薪酬奖励。
3.5.2完善薪酬晋升体系，拓宽人才增值途径
拓宽职业发展通道，建立完善管理、技术、技能三大序列薪酬晋升体系，将员工学历、技术职称、技能等级等与工资档级晋升挂钩，鼓励员工实现岗内成长。一是对普通员工实施两级岗位分设，合理拉开优秀员工与一般员工、重点岗位与一般岗位的薪酬差距。二是对高技能人才、高技术人才实施津贴，增强其价值增值的获得感。三是将职称评审与评聘结合相分离，将静态的身份管理向动态的岗位管理过渡，通过薪酬分配激励，促进专业技术人才迸发活力。
结语：省局（公司）“15字”战略重点提出的“增活力”，指明了高质量推进人才队伍建设的目标和路径。本文以D市烟草公司为例，通过深入、科学和系统研究，对队伍建设具体方法进行了探索，提出了突出“岗”的科学设置、“人”的规范管理、“能”的持续提升、“绩”的正确导向、“薪”的激励作用，5个方面，12条具体措施，有效解决了“引才”质量不突出，“育能”成效未能凸显，人均“质效”相对滞后，3个方面、8个突出问题，为提高烟草商业企业人才队伍建设质量提供了科学参考。
但高质量推进人才队伍建设并非一夕之功，还需聚焦“岗人能绩薪”五大核心要素，进一步驱动“管理、技能、技术”三支队伍的“选、育、用、管”，着力构建一支向心力、执行力、凝聚力、创新力“四强”人才队伍，为实现更高质量的发展做强“第一资源”。
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