刘福彬
韶关市振龙物资有限公司 广东省韶关市512000
摘要：受到国家政策和市场刺激方面的影响，房地产行业改革后也获得了很好的发展，我国的房地产项目开发的规模和数量不断地增加，房价也在不断增加，很多企业也愿意将资金投入到房地产开发中去，希望能够获得更多的经济利益，这也增加了房地产行业的发展资金，房地产企业数量也有了明显增加，企业之间的竞争也愈加激烈。受到国家政策以及环境影响，当前房地产企业进行房地产开发时，利润也有了明显下降。对于房地产企业而言，项目管理和成本控制不但能够帮助其增加利润，也是房地产企业更好发展的重要措施。
关键词：房地产开发；项目管理；成本控制；分析
引言
房地产行业是资金密集型行业，具有投入成本高、周期长、受外界影响较大、风险大的特点。中国的房地产业在经过蓬勃快速发展的二十多年后，宏观环境、市场、行业都在加速变化，行业进入新的长周期交替时期，企业也面临新的机遇和挑战。在这种大环境下，加强成本管控就显得格外重要，直接关系着企业未来的健康持续发展。
1房地产开发企业项目管理和成本控制重要性分析
房价情况直接关系到百姓的住房问题，人民群众对其也非常关注，楼房价格的上涨也在一定程度上刺激了我国市场经济的发展，给社会经济发展了民生带来了一定的冲击。面对这种情况，虽然我国相关部门已经从宏观出发来合理的调控住房价格，并进行了相关措施的制定，但是取得的效果却不够好，没有能够很好地稳定住房价，这也导致了很多人买房比较困难。人们都希望房价能够下降，解决房价比较高的问题，已经成为当前人们非常重视的一个问题。面对这种情况，房地产开发企业必须正确理智地看待当前房地产市场的发展情况，重视成本的控制，获得更好的发展。而想要做到这点，房地产企业必须做好项目管理和成本控制工作，将二者的作用发挥出来，帮助房地产企业降低成本，获得更多的经济利益。
2房地产企业项目管理和成本控制存在的主要问题
2.1成本管控的意识淡薄、缺少沟通协调
房地产开发是个多专业协同开发的过程，从前期拿地到规划方案落地，工程施工、资金筹措等，需要投资、规划设计、财务、成本、工程、采购等多部门协同合作推进。很多房地产企业的部门之间沟通不畅，只关注本专业成本情况，认为成本是只是财务部和成本部需要关注的事，缺乏财务成本的全局观，造成财务成本失控。
2.2项目成本规划方案缺乏合理性
部分房地产企业在制定成本规划方案过程中，对于设计阶段的成本预测精准性重视程度较低，缺乏对项目桩基选择和基坑支护方案设计工作的有效关注，导致项目成本规划措施的设计无法在横向沟通体系建设方面取得进展，也使得任务书的制定和应用无法在限额设计管理方面取得更大的进展。部分项目成本规划方案对于施工难点的总结考察不够充分，缺乏对施工进度影响因素的总结，尤其对于经营目标设计和土方开挖管理等工作的作用认知存在不足，难以在项目经营目标设计方面满足成本控制需要，也使得后续的项目经验总结及合同的设定质量难以得到优化。一些项目成本规划方案的制定对于目标成本的设置合理性分析存在不足，未能结合项目规划方案的确定情况进行目标成本调节，相关整体预算方案的设计与房地产项目的土地资源交易工作衔接存在不足，无法结合高层审批管理所得结论，制定项目经营责任管理体系，最终导致项目绩效考核相关工作难以实现主体内容的创新调节，也使得项目成本规划管理措施无法得到改进。
3房地产企业项目管理成本控制策略分析
3.1提高管理层成本管控意识
企业无论经营层的高管还是执行层的部门中层管理人员，都要有成本管控意识。要深刻认识到，粗放经营，拿地就能赚钱的时代已经结束了。成本管控意识在整个项目开发阶段都要高度重视，人人参与，科学合理地压缩成本、管控费用，共同为企业谋求最佳经济效益，实现企业长期发展，是每个部门、每个人的责任。
3.2重视成本计划及管理制度的完善
首先，在工程进行前期准备时，需要进行比较完善的工程项目施工计划的制定，合理的预判前期的投入以及整个工程所需要的资金，然后根据国家施工的相关标准和要求记忆企业本身的经济实力和市场经济发展情况来制定和成本投资要求相符的计划。通过认真地分析和规划项目，在不给工程质量造成影响的情况下尽量地缩减成本，能够帮助施工单位提高其经济效益。其次，必须重视项目成本管理，提高管理人员的综合素质，给其机会参与到培训中去。最后，还应该完善相关的制度，落实奖惩制度，从而确保企业资源配置的合理性，真正地将成本管理相关工作落实。
3.3运用新型技术实现动态成本管理
办公自动化为房地产企业的成本管理提供了坚实的技术支持。传统的房地产成本管理模式中，数据经常会失真。这严重减低了成本管控的效率。采用动态成本管理方法，能有效地解决这一问题。以成本合约的方案为基础，根据（1）已发生的成本，根据。（2）需要随市场因素影响而预计需要变革的成本、根据。（3）后序待发生的成本，这三项内容汇总形成当前项目的动态成本。通过跟踪、解析项目动态成本，为目标成本的执行提供参考指导意见。动态成本能够实时监控并对数据发生异常的环节进行预警并及时报告公司管理层。这样，通过对各阶段成本进行管控，最终达到控制目标成本的目的。
3.4施工阶段的成本控制
在此阶段，需要将前期确定的目标成本进行细化，并落实到工程实施的各个环节。前期的设计，在实施过程中还会有很多不确定因素冒出来，所以需要对项目进行动态管理。对目标成本分解，各相关部门落实目标成本控制，对施工企业实时管理，对设计变更、签证变更等方面内容，作为能够对现场工程量产生直接影响的部分，必须严格程序管理。现场施工管理人员，不仅对建设技术指标要管控，对成本指标也要有管理意识，整个项目的建设过程中，就是要实现项目在启动阶段设定的目标成本得到实现。
3.5完善绩效考核体系，优化奖惩制度
一方面，房地产企业应重新优化绩效考核指标，将预算执行、目标成本执行等加入到绩效考核指标体系内，借鉴同业优秀企业的绩效考核指标参数，重构企业预算绩效考核指标，结合实际，设立合适的考核参数，有效分析各部门、各岗位人员的真实工作效率，并进行评价，编制考核报告，作为企业后续管理的参考依据。另一方面，房地产企业应优化奖惩制度，加强奖惩力度，确保其能够在有效约束人员行为的基础上，能够同时最大化地激发人员工作积极性。比如将预算执行率、成本控制率和人员绩效工资、岗位升迁等挂钩，对于考核不达标的部门、人员，应削减下年部门活动预算、对负责人员、执行人员进行降职或降薪的处罚，并强制要求人员参与成本管理培训，提升其对成本管理的重视，以及能够准确了解自身所担负的权责，从而更好地参与成本管理，有效支撑企业成本管理工作的开展。
结束语
对于房地产开发企业而言，做好工程项目的成本管理意义非常重要，其能够给房地产企业更好的发展和生存奠定基础，本文主要分析了项目管理和成本管控的重要性，并探讨了其中存在的问题，针对房地产企业当前的情况和实际情况制定合理科学先进的企业工程项目管理机制地树立，对企业的成本进行合理的控制，避免不该出现的浪费，从而帮助企业做好项目成本控制，给企业更好的发展奠定基础。
参考文献
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