上海黄浦区五里桥街道萌志敬老院 200023
摘要：迪斯尼作为一个中美合作的大型工程项目，由美方作为业主甲方，在管理理念上必然以美方管理理念作为基础，结合中方的工程作业特点，衍生出一套新的管理方式。因此，我们需要摒弃传统工程经验，着实学习美方按合同办事，从规范出发，做好资料规整工作，才能抓住工作重点，控制成本，创造效益。
关键词：管理理念；流程；合同
引言
上海迪士尼项目，作为一个全新的外资项目，充斥着美方管理理念强大的约束力。而这一管理理念又与中国传统工程管理模式大相径庭。因此前期迪士尼项目中方施工单位往往处处碰壁，每每受限，无法施展解数。这些血泪的教训都诠释着一个原则——从规范出发，按规矩施工。而这里所说的规范主要是指合同约定，规矩主要是合同要求。只有将合同落实，利益才有保障。当然，按合同做事就需要如合同一样留下书面资料证明，所以迪士尼项目的资料工作相当细致，也就相当繁琐。而资料的正确流转是执行下一步工作的唯一依据。
由此可见，在迪士尼项目中，商务、资料、设计、技术和施工是紧密结合在一起的，相辅相成，任何一方的缓滞都会制约其他几方工作的进行。因此避免了后期弥补的现象存在。
一、规范流程
1.合同规范是制约工程的大前提。
在迪士尼项目，合同主要包括SPEC（技术规范）、雇主特殊要求以及图纸。其中SPEC包含了所有材料、技术工作和深化内容的要求，并且严格按照说明执行。这便做到了将合同落到实处，每一方只有严格按照合同程序走，才能维护好自己的利益。同样在遇到经济商务上问题的时候，也必须符合合同要求，才能挽回损失。
2.资料工作是工程推进的动力与保障。
资料工作在迪士尼项目是不可或缺的项目。从与总包、业主的沟通联系，到材料、深化图纸的提交，再到经济商务的谈判，都离不开资料工作的支持。也就是说资料是笔者所在公司对外工作的唯一口径。任何其他方式的对外沟通都是不符合流程的，即不合法的，之后若产生纠纷均无索赔依据。
材料工作主要包括文件流转及信息共享、经济文件的管理、文件线上流转与线下衔接、ABCD册和技术册和例会管理这五块内容。这些工作都必须实时完成，不可后期弥补，并妥善处理，分类保管。文件流转及信息共享主要是分包与总包收发文件的流转以及记录留底工作，这项工作包含在日常事务中进行。经济文件的管理主要指签证单、批价单、CD（合同指令）、有关经济工程联系单、RFI（request for information）和RFCD（request for Contract Directive）的管理。项目中的任何情况变化只能通过以上几种形式留下记录，作为有法律效应的依据，这边要求资料上建立专门的经济册。文件的线上流转与线下衔接主要是项目部内信息的流转：由于项目部各部门之间相辅相成的关系，使得相互之间的信息交流必不可少，信息交流的不及时会造成工作不协调，彼此存在出入偏差甚至矛盾的情况，因此信息内部扩散至关重要。至于例会管理，指的是每周项目部理会、总包会议和业主设计理会的会议纪要整理工作。该项工作虽然不一定具有对外的法律效应，但是对于项目部内人员工作，计划安排可以做一个很明确的记录及提醒，提高工作效率，加强项目部运转能力。
正是由于迪士尼项目的这种规范性，使得资料工作是整个项目部运作的血液，联系着各器官，协调运作，贯穿整个项目，保证项目部的健康。
3.设计是方案的理论实现方式。
深化设计在迪士尼项目部中是作为前期完善工作展开的。并且迪士尼对深化图纸进行了等级评定，施工作业必须在深化图纸达到业主要求等级之后才能进行施工，否则一切后果由施工单位自己承担。然而，在深化设计过程中，经常会发现很多图纸错误或者设计不合理，而业主也常常会进行很多的方案调整。这边导致我们的深化图纸迟迟不能达到业主通过的要求。对此，一开始项目部深化设计没有按照合同流程运作，对于图纸上的问题直接在会议或者线下与管理方沟通，修改也在后续直接调整，导致笔者所在公司深化工作相当被动。在经过一段时间摸索后，笔者所在公司才渐渐掌握门道：按合同办事，从SPEC出发，与资料工作接轨。通过RFI提出并解决问题，通过RFCD索要合同指令，把主动权渐渐把握住。
项目上深化设计的基本流程如下图所示，整个过程需要分包总包以及业主的相互协调，而中间的箭头就需要资料工作穿线进行。
4.技术是设计方案落实到施工的保障。
技术是设计方案落实到施工的保障，一方面指的是在深化过程中，需要技术的指导工作，深化设计师需要与技术人员充分沟通，才能做到设计方案实际可行。与之相对应，深化工作完成后，需要技术条线正对设计内容制定具体专项方案，尤其是在一些重难点工程问题上，需要在技术层面上进行分析判断，结合材料供应、运输、施工方案的制定、工人安排、现场工序安排以及成品保护等各项内容，综合考虑具体落实任务。
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5.施工是工程最终体现的真正价值。
在有以上四项内容的保障下，施工工作便可以顺利开展。但是现场情况往往不容乐观，现场一结构二结构误差不可避免会暴露出来，此时就需要施工员及时反馈问题，将办公室工作与现场实际状况不相符的地方反映出来，通过文控快速流转，协调项目部各部门做好工作。这里其实牵涉到几乎所有部门：材料部门的采购安排；深化设计部门图纸修改，疑问点RFI跟进，RFCD的进行；技术方案修改调整；经济上的跟踪，造成经济问题的索赔工作等。
工程的本意就是建造满足业主要求的建筑单体，所以材料工作、设计工作等都是配合施工而展开的。只有在施工阶段将前期准备的种种工作落实好了，整个工程的价值才能真正体现出来。
二、上海迪士尼酒店项目游泳池柱子方案设计及施工工艺研究——圆台柱体结构及特殊表面铺贴方法探究
1.雇主要求
上海迪士尼酒店项目游泳池位于酒店西北翼，内有六根倒圆台造型柱子。其中四根位于游泳池四周，底部直径1m，顶部直径1.4m，高度4.9m完整倒圆台形，两根靠墙柱子，底部直径1m，顶部直径1.4m，高度4.9m。对于游泳池表面，雇主一开始对饰面效果要求为选用马赛克瓷砖进行铺贴，具体使用8种颜色的马赛克，其中6种不同颜色的蓝色与两种不同颜色的金色马赛克随机混合，以20°角度往上，由下深往上浅的方式进行铺贴。如图1与图2所示。后因雇主设计方案更变要求有一条金带盘旋上升作为主金带，并多次增加金带宽度，从而很大程度上改变了马赛克铺贴效果。
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2.现场条件
现场一结构已准备直径为900mm的圆柱形柱子，不提供圆台曲面造型的混凝土结构。对此，我们需要根据图纸尺寸制作倒圆台基层。
3.案例分析
设计线路：业主设计变更→设计方案修改调整→设计确认→制定mock-up方案→mock-up制作→方案修改→mock-up修改调整→业主设计通过→现场施工
在马赛克柱子方案设计上，设计师反反复复进行了几次调整，从一开始SPEC上图片所示极少数金色马赛克到后来多次调整到最后n条金色马赛克带；从一开始SPEC描述以20°角度往上到后来每600mm高度马赛克带转一周，角度不断调整。这些都导致深化工作的多次修改表示，mock-up小样的重新制作。
经济线路：分析合同章节内容→对章节关键信息进行讨论研究，确定业主流程中的问题点→在做好充足准备下与业主沟通协商至意见达成一致→法律效应文件流转→完成重新经济报价。
在招投标时我们报价为5000元/m2，但是现在厂家报价为30000元/ m 2，工程量为22 m 2，价差50万左右非常大。
我们的解决方案是：首先是寻找业主招投标文件、图纸、SPC技术规范的、B+H的缺陷。现在我们终于发现了业主一个漏洞，招投标时业主的SPC要求是可以选择两家厂家，玫瑰和BISAS，但经过实地考察，业主团队发现只有玫瑰才具备这个能力，所以要求我们选择玫瑰马赛克，这就是一个漏洞，可选性从两个变为一个就是变更，所以我们要求业主发SPC技术规范变更的CD。然后我们根据新的SPEC和图纸进行报价，业主确定后，我们根据业主确认的报价进行马赛克采购的合同谈判。考虑到马赛克壁画的单价非常高，所以合同签订时包工包料承包给玫瑰马赛克，马赛克损耗和质量风险由玫瑰马赛克承担。先是请业主发CD和和图纸；然后我们重新报价。
资料则需要全过程实时跟踪，做好RFI和RFCD的跟进工作，对于业主的反馈意见及时传达到项目部各条线，并迅速对回复情况作出回应，重新整理资料文件，做好弥补工作，继续提出流转文件。在多达三次的RFCD跟进，长达几个月的努力下，事情终于成功解决，在经济上取得了胜利。
由此可知，我们需要以合同作为出发点，做好过程中文件管理，团结各条线的力量，对于我们理应得到的利益，坚持到底。在有充足的理由作为基点，主动权就可以把握在自己手中。
三、结论与建议
在迪士尼这么一个外资项目，必然要求我们摒弃传统中国建筑行业的管理模式，做到与国际化管理模式接轨。这便着重于“管理”二字。如何有规有矩有条理地进行管理，团结项目部各条线人员，让整个团队高效运作，从合同出发，将日常工作落实到每一个条款中，每一个行动都确保有条文依据支持。只有做到以上几点，才能让自己的每一个索赔都有根据，有力量，有说服力，才能得到业主方的支持与肯定。