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公司绩效管理体系的优化设计

发表时间：2021/7/28 来源：《中国科技信息》2021年9月上作者：赵文博1 张玮2

[导读] 本文公司绩效管理体系进行优化设计原则的基础上，按照绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的基本流程制定了公司的绩效管理体系优化设计方案，并从企业文化、组织机构、信息化管理等多个角度提出了具体的保障措施，最后，采取问卷调查的方法对公司绩效管理体系优化方案实施后的效果进行了初步评估。

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摘要：本文公司绩效管理体系进行优化设计原则的基础上，按照绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的基本流程制定了公司的绩效管理体系优化设计方案，并从企业文化、组织机构、信息化管理等多个角度提出了具体的保障措施，最后，采取问卷调查的方法对公司绩效管理体系优化方案实施后的效果进行了初步评估。
关键词：绩效管理；优化设计；原则
        一．公司绩效管理体系优化设计原则
        1、计划匹配原则
        一方面，一个公司的绩效管理体系不能与公司的战略目标脱离开来。优秀的绩效管理体系，是对公司战略目标的逐层分解，最终实现部门化直到个人化，拆解为一个个最小的巴米尔任务，实现绩效管理体系与战略目标的高度匹配。在这里，需要指出的是，一个公司的战略目标，应在公司采取SWOT、五力模型等分析工具进行全面客观综合地分析后确定的战略目标，而不应是闭门造车、纸上谈兵的结果，也不应是公司老板一言堂的指示。
另一方面，一个公司的绩效管理体系不能与公司各部门的职责脱离开来。一个公司战略目标的实现，需要公司所属各部门切实发挥各自的职能，通力合作，共同完成，才能获得持续的发展。因此，一个公司绩效管理体系的优化也应该与各部门的职能职责紧密结合，这样才能找准公司的着力点，进而投入资源，确保公司战略目标的实现。
        2、指标合理原则
        绩效管理体系中的绩效指标，在设定时应遵循合理原则，确保绩效目标既具有足够的可行性，不脱离实际、不盲目空想，也要具有一定的挑战性，能够促进员工奋斗，激发员工斗志，使员工能在结合实际情况的基础上努力奋斗，从而完成绩效目标，进而感受到自我价值的提升与实现。
        3、公平公正公开原则
        绩效管理过程，应全程秉承公平、公正、公开的原则。无论是绩效计划的编制还是绩效指标的设定，无论是绩效辅导还是绩效评价，以及后续的绩效反馈与绩效结果的运用，都应站在公平公正公开的原则上，在员工面前树立公正客观的形象，避免出现猜测、怀疑、抵触、表里不一等各类负面情况，确保公司绩效管理体系能够顺畅运行，要确保员工在付出努力后都能得到与其相适应的回报，尽量完善绩效管理体系避免空白、漏洞等使认真工作的员工受到不公平待遇，尽量推进绩效管理体系的公正运行，确保所有员工都能在此基础上为工作而贡献自己的全部智慧和力量。
        二．公司绩效管理体系优化方案设计
       （一）绩效计划编制的优化设计
        制定绩效计划时，公司决策者要瞄准公司的整体发展战略目标，结合各厂部和员工的实际情况，强化相互之间的沟通联系，探索最符合公司战略发展的指标，进而切实促进员工工作积极性的提高。同时，要采取有效措施切实强化员工之间的协作，以争取更多员工的支持，以促进绩效考核效果的检验，以便于推动绩效落地。
绩效计划的制定，还需要把握几个原则：
        一是要建设以发展战略为导向的绩效观。通过科学分析公司所处的相关环境、外部优势与劣势、内部资源与能力等，准确制定公司发展战略。并在此导向下，制定绩效目标，最后分解到部门、岗位及个人。
        二是绩效计划目标要拥有正确的价值观。要倡导公开、客观、透明、进取的工作理念，缩短绩效管理过程中的权利距离，并将绩效计划目标内化为公司的可视性价值。
        三是绩效计划目标要富有挑战性。绩效目标，要在切合实际情况的基础上增加一定的挑战性，以激发员工工作积极性，使员工能在跳一跳的基础上伸手才能够得着天花板，使员工明确目标的准确定位。
       四是绩效计划目标要定量与定性结合。一些目标要能够量化下来，便于在绩效评价时衡量，一些目标则要能够使用文字准确描述，让员工从内心深入理解认同，而不因模糊导致扯皮。
        公司可以从盈利能力、经营效率、增长潜力、偿债能力等四个维度来量化发展目标，科学设定预期结果，并制定配套的管理项目。在此基础上，广泛征求全公司不同层级员工的意见，特别是注重生产一线的员工，进而建立起科学合理的绩效目标体系。
        在完成各厂部绩效目标计划的基础上，采取梳理本厂部不同岗位职责说明书的方法，结合具体工作内容的分析，在本厂部内部梳理影响不同岗位完成工作任务的关键因素，对其实现难度、占用资源、其他配合等进行综合考量，同时充分考虑员工的工作能力，最终将厂部级的绩效目标计划分解到员工身上，并明确定性、定量衡量考评的项目。
        在确定各厂部内容的绩效目标计划时，需要明确不同岗位的考核侧重点，并予以区别对待。进入管理层级的岗位，要承担较多的权重，为绩效完成的结果负责；而没有进入管理层级的岗位，则需要以具体工作的实施过程为导向，并以此为权重占比，为绩效完成的流程、措施、过程负责。最终，各厂部的绩效目标计划要以管理者的绩效目标来体现，非管理者的员工则需要确保工作实施过程的及时程度、准确程度、达标程度。
        （二）.绩效辅导的优化设计
        （1）绩效辅导流程的优化设计
        在公司现行绩效辅导流程的基础上，将年度、月度和每周的绩效目标、实施措施、具体操作等进行有机关联，形成一个完整的辅导循环流程，使员工在每周、每天的具体工作内容能与绩效目标形成密切关联，以促进绩效目标的实现。在这一过程中，要特别重视员工与上级之间的双向沟通互动，充分引导员工切实提出对于绩效目标的认识与看法，而不仅仅是以往单纯听从上级的安排，而是与上级就具体的工作安排进行充分讨论，以促进绩效目标的持续完善。
        优化后的流程具体为：
        1、在编制好年度绩效目标计划之后，每个季度之初要开展绩效计划的回头分析总结。对当初制度的绩效目标计划在实施过程中遇到的市场情况变动、预判不精确、实际操作过程中差距较大等情况进行综合分析，必要时重新评估并做适当调整。
        2、将年度绩效目标计划逐层拆解形成月度绩效目标计划时，同样需要确认具体的实施操作，并评估可行性，同时分解到周度工作计划当中，通过周总结会议来跟踪检查具体的实施效果。在周总结会上，对实施过程中遇到的市场情况变动、预判不精确、实际操作过程中差距较大等情况进行综合分析，必要时重新评估并对下周计划进行适当调整。
        3、从公司层面，要每月定期召开公司绩效工作会议，一是检查具体的指标完成进度，并结合实际情况重新梳理或调整，二是要明确下月的改进完善方向，以确保整体绩效计划能够顺利推进。此外，效能监察部要对会议中出现的重点问题、关键问题等进行专项评审，并派员与相应厂部进行面对面的沟通辅导，着力解决绩效实施管理过程中的疑难问题。
        4、从各厂部层面，要每周定期召开各厂部的绩效工作会议，一是检查自身指标的完成进度，结合员工具体工作情况评估完成效果，二是要在此基础上明确下一周的工作内容，对尚未完成的指标提出针对性的改进措施，以确保各厂部绩效计划能够顺利完成。此外，效能监察部、各厂部各级领导要对会议中出现的重点问题、关键问题等进行专项评审，并与对应员工进行面对面的沟通辅导，着力解决员工对绩效实施管理过程中难以理解、不便确定的事宜。
        （2）绩效辅导制度的规范优化
        1、在年度绩效目标计划确定以后，效能监察部、各厂部员工的上级领导要与员工进行充分沟通，具体的辅导项目应包括工作态度、工作能力、工作业绩、改进计划等四项。
        工作态度，是指员工的工作状态，要契合公司价值观，特别是要制定明确高绩效标准，并在公司范围内树立起高绩效员工榜样，方便所有员工对照，进而找到自己的差距所在。
        工作能力，是指员工在一个工作年度内是否具有岗位说明书中要求的各项能力。在绩效辅导过程中，员工要客观了解自己的能力中有哪些特长或不足，各级领导要帮助员工针对不足进行有效完善。
        工作业绩，是指员工在工作期限当中完成绩效目标的具体情况。

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在绩效辅导过程中，效能监察部、各厂部的各级领导要对员工工作业绩的亮点或不足，进行全面客观的分析，并作出相应客观公正的评价。
        改进计划，是指针对员工在态度、能力、业绩等三个方面遇到的困难、出现的不足或是完成绩效目标还存在的差距，效能监察部、各厂部的各级领导要对此帮助员工提出具有可行性的提高对策，特别是要明确改进措施对环境、资源、权限等多方面的需求，并在评估后予以配合支持。
        2、在月度绩效目标计划确定后的实施过程中，员工的直接领导要根据绩效考核条款的规定，定期向员工说明绩效完成进度，客观、公正、明确地指出员工工作中的成绩与不足，并预先进行初步绩效评价，协助员工制定相应的改进措施，并约定下一次的绩效辅导计划。
        （三）绩效评价的优化设计
        绩效评价，是使用科学工具、方法，对员工在绩效工作期间内的业绩做出整体性的评价，并能客观公正地反映员工的工作态度、能力、成绩、不足，同时，在此基础上有效预测员工在下一步的工作状况，并为之提供具有参考价值的信息，切实发挥出绩效评价在促进员工工作、促进公司战略目标实现过程中的积极作用。
        （1）建立公平公正的绩效检查机制
        效能监察部要站在公平、公正、公开的立场上，制定符合公司战略发展所需要的绩效检查机制，定期检查各厂部、各级员工在规定期限内的绩效完成情况，特别是在绩效管理体系优化以后，更要对执行流程、操作情况、完成状况等进行严格确认，防止出现形式主义。
        一是对全员进行绩效管理培训，使全体员工都能准确认识绩效管理的目的、作用以及具体的绩效管理措施，协助员工树立正确的绩效观念，进而达到全员配合绩效管理实施的目的。
        二是对绩效管理的具体工作人员进行培训，以确保绩效考核的客观性、公平性和权威性，确保绩效考核真正起到促进作用。通过培训，最终选择原则性强、分析工作客观公正以及对公司相关情况了解的工作人员。在考核实施前，要进行赋能练习，明确考核评价的客观公正性，培训考核工作者能正确使用绩效考核的相关工具，对不同工具的优点、不足要明确在心，对不同工具可能产生的风险要学会防范方法和异常情况的处理措施。在考核实施过程中，要密切监督考核工作人员的工作情况，确保他们严格按照制度执行，以维护绩效管理工作的客观公正。
        三是使用信度较强的方法，比如360考评法。公司绩效管理工作中一直使用的是360考评法，注重员工上级、平级对其的评价。但需要优化的是，在评价时，要通过一些客观信息来验证不同人员评价的真实性和准确性，防止出现不公平的现象。另外，为了防止出现过于定性的结果，还需要结合工作指标的定量评价结果，两者结合汇总分析后作为其最终评价。
        四是效能监察部要对绩效评价的结果进行定期、不定期的抽检，抽检范围要涵盖公司各厂部，也可随机抽查。主要是对绩效考核的过程、考核材料、考核结果的反馈以及具体的落实情况进行抽查，分析其是否按照制度和客观情况推进，对于有送分、恶意评价的情况，要给予一定的通报批评或是考核处罚。
        （2）建立绩效成绩集体评议机制
        一方面，在员工绩效考评结果的认定上，可以建立集体评价的机制，由厂部内不同层级的领导集体评价来确定。由员工的直接领导根据其日常工作表现和绩效指标的完成情况来初步提出绩效结果的等级，并说明具体原因。随后由厂部内不同层级的领导共同评议，评议时需要依据员工的岗位职责、日常表现、工作成绩等情况综合考虑，遇到员工表现基本相同难分上下时，也可采取相互竞赛的方法，使所有的领导都能从多个方面对员工有立体式的了解，最后对员工进行集体评议，从而避免因个别领导评价武断或是出于内部管理方面的某些平衡而造成评价不公平的现象。
        另一方面，在厂部绩效考评结果的认定上，也可以建立集体评议机制，由公司高层、中层领导共同评议来确定。由效能监察部根据各厂部日常工作表现和绩效指标的完成情况来初步提出绩效结果的等级，并说明具体原因。随后由公司中高层领导共同评议，评议时需要依据各厂部的相关具体情况综合考虑，最后集体表决确定，从而避免因个别领导评价武断或是出于系统管理方面的某些平衡而造成评价不公平的现象。
        （四）绩效反馈的优化设计
        （1）建立绩效反馈制度
        在每次绩效考核结束后，各厂部的绩效结果由效能监察部向各厂部第一负责人反馈沟通，员工的绩效结果由各厂部第一负责人向员工开展反馈沟通。在反馈过程中，要如实填写绩效反馈记录表。绩效反馈，要采取一对一的正式方式，让反馈对象明确认识到绩效考核是对工作绩效的评价，要让反馈对象理解绩效反馈的方向与重点，同时，要将表现不足的地方明确指出，结合实际情况提出下一步的改进计划或措施，制定对应的辅导提升方案，并定期检查提升方案的落实情况。
        （2）建立绩效结果公示制度
        对于每次绩效评价的结果，要建立公示制度并严格落实执行。对于表现优秀的厂部或员工，要在全公司范围内公示，使其成为其他厂部或员工学习的榜样，使大家都能对优秀的绩效结果有更清晰的认知。而对于表现较差的厂部或员工，则在其所在系统内进行公示，以便适当维护其尊严，并着力保持团队稳定，防止出现因表现差而丧失自信的危险。
        （3）建立绩效申诉制度
        一些员工认为绩效管理是公司的业务，他们只能被动地接受结果。没有平台，也没有申诉渠道。即使有，也会由于某种因素而没有达到考核的公平。如果员工对绩效结果有异议，可以向厂部第一负责人或效能监察部反映自己的真实想法，运用公司的绩效申诉机制发表真实意见。另外，员工也可在规定时间内填写“申诉表”，明确提出自己对绩效结果意见不一的地方，并及时提交到效能监察部。效能监察部在收到员工提交的申诉书后，需要及时做出正面回应，根据相关信息重新梳理，并将具体的结果再次与员工进行沟通，直到员工能够表示认同为止，以防出现因员工不认同绩效结果而在以后的工作中不认真工作的现象。
        （五）绩效结果应用的优化设计
       （1）调整绩效奖金系数
        在公司原来的绩效管理体系中，绩效结果的应用并不到位，特别是只限于对绩效成绩较差员工的考核，而对于绩效结果较好的员工却没有激励。虽然公司也制定了绩效结果应用的奖金发放制度，但却没有重视也很少执行过。
优化后，绩效奖金系数分别有了增大，不同绩效结果之间的差距也较为明显，使表现越好的员工能够得到薪酬以外越多的激励，有效促进了员工对完成绩效目标的激励作用。
        （2）增设员工职业发展中的应用范围
        通过增加绩效结果在员工职业发展中的应用，可以更好地体现出绩效管理的重要意义，有效促进员工对绩效管的认同。第一，可以更好地为公司人才梯队建设补充优秀人才来源，不用像以往一样总是从外面招聘，并发生水土不服而短期内离职的现象；第二，可以更好地管理员工薪酬，根据员工自己的绩效结果来衡量涨薪幅度，员工可以自我评定，领导也便于将员工薪酬与工作的管理结合在一起，效率大幅度提升；第三，将晋升与绩效进行挂钩，可以迅速锁定业绩突出的员工，进一步优化人才结构，为员工搭建更好的上升机制；第四，将培训资源向绩效业绩突出的员工倾斜，可以使优秀员工在多个方面迅速得到提升，从而为承担更多责任奠定基础，也可以发挥出榜样作用，鼓励更多员工突破自我能力提升绩效业绩，形成你追我赶的良好氛围。
        总结：
        绩效管理，是现代企业管理的重要研究课题，是提升人力资源管理效率的核心内容，也是提升企业发展竞争能力的重要方法。绩效管理，是指一个企业当中的管理者和员工为了实现共同的目标，共同参与制定的一系列可以提升企业绩效的计划、考核、评价、结果应用等。提高绩效管理体系的运作效率，是企业永恒的追求主题。
参考文献：
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[3]张娟.试论绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].人才资源开发,2019,000(001):71-72.
作者简介：
赵文博，1991年3月13日出生，男，本科，籍贯：安徽太和县，现居苏州。工作单位：上海聚好信息技术有限公司
张玮，1990年10月15号出生，女，本科，籍贯：江苏省扬州市，现居苏州。工作单位：江苏隆力奇生物科技股份有限公司。中国人民大学在职研究生