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浅析股权重组后A集团企业文化融合研究

发表时间：2021/7/28 来源：《中国科技信息》2021年9月上作者：尹丹芸姜艳冰

[导读] 随着经济市场全球化及国内市场规模的不断拓展，国内总体经济发展水平已今非昔比，多数力图创新的企业期望在改革开放的东风下借助股权重组形成的产业结构与资本优势带动企业实现飞跃。

中国人民大学工商管理企业管理专业尹丹芸姜艳冰

摘要:随着经济市场全球化及国内市场规模的不断拓展，国内总体经济发展水平已今非昔比，多数力图创新的企业期望在改革开放的东风下借助股权重组形成的产业结构与资本优势带动企业实现飞跃。在股权重组带来的企业发展优势以及市场竞争环境日趋激烈的背景下，企业重组仿佛成为企业发展的必经之路，国内企业并购消息接连不断，并购规模逐渐刷新行业纪录。在企业并购重组逐渐呈现常态化发展的局面下，企业并购重组失败的案例数量日渐增长。
关键词：企业文化融合；股权重组；A集团；BS集团
        一．企业文化相关研究
        1.1文化融合的研究基础
        在两家或多家企业并购重组过程中，重组企业文化从初期的互斥阶段到最终的融合阶段所经历的一系列演变过程即是本文的主要研究方向，即企业的文化融合。就融合的过程而言，文化融合实际是将两种或两种以上的差异性企业文化，在特定的空间、时间范围内通过沟通、协作、破冰、创新等方式形成全新的企业文化体系。实际上企业的文化融合并非局限于两家或多家企业的文化差异性问题，也包含重组企业文化体系的构建问题，而文化融合过程实际是企业差异性文化问题的解决过程。
        1.2文化融合的常见形式
        就现实角度而言，文化融合实则是双方企业文化格局的的重塑，并以此为基础，产生一种双方企业均认可的通用企业文化，这一过程能否顺利完成与企业重组的成败关系重大。笔者在归纳总结现有资料的基础上提出四类企业文化融合的常见形式，即企业融合模式。这四类常见形式分别为相互整合、强势覆盖、共融创新、求同存异。在文化融合的过程中，如何选用文化融合形式则需决策者深入分析企业目前的战略布局，兼并后企业的运营模式以及两方企业的各自特征，进而确定适宜的文化融合形式。需要注意的是，在重组企业的文化融合过程中，企业决策者应时刻观察重组企业的文化融合度，以便在文化矛盾出现后及时优化当前推行的文化融合形式，避免引发连锁反应。
       1.2.1相互整合
        相互整合是一种企业兼并重组文化融合的常见形式。相互整合一般指两方企业在融合过程中直接或间接的整合、互溶两方的差异性企业文化。此类融合形式的应用条件一般受两方企业文化特点影响，若企业间的文化特点具有相近或同属特性，则可采用相互整合这一文化融合形式。相互整合这一融合形式在应用理念上强调“和谐统一”，人文关怀是其主要特点，由于此类融合形式充分关注两方企业原有的企业文化，因此，相互整合这一文化融合形式的接受度较高。当参与并购重组的企业在规模、实力、技术层面相近，两方企业的决策层充分熟悉自身企业在并购重组中的角色定位，且对融合企业的战略目标及战略定位了解清楚时，相互整合这一文化融合形式的应用优先级最高。
        1.2.2强势覆盖
        强势覆盖通常指代优势企业兼并劣势企业后，劣势企业的文化体系由优势企业覆盖，并随着优势企业文化体系的变化而改变。这一文化融合形式的主要优势是兼并重组后的企业可迅速建立完善的企业运营管理体系，促使企业快速转向常态化运营。若参与并购重组的企业中存在行业头羊或优势企业，且其文化体系具有较强的独特性与完整性，则其它劣势企业的文化体系通常被强势企业所覆盖。由于劣势企业在市场份额、技术优势、资本规模、管理体系、企业文化方面均处于劣势，导致其在兼并重组过程中更倾向于接受优势企业或龙头企业的文化覆盖。
        1.2.3共融创新
        共融创新通常指代参与并购的两方企业在整合后由原企业文化衍生而出的新企业文化，且对兼并重组企业具有较高的适用性。这一模式在企业跨领域兼并与转型兼并中应用较为广泛。若参与并购重组的两方企业均为劣势企业时，采用共融创新融合模式可在劣势企业的基础上实现企业文化、管理模式、整体实力等层面的提升，进而实现开拓市场规模、提升产品质量、增强竞争力。若参与重组的两方企业中，有一方意图吞并、兼并另一方企业而进行恶意的融合创新，则可能导致双方企业文化出现裂痕，进而影响兼并重组后企业的正常业务开展，甚至导致企业兼并重组的失败。
        1.2.4求同存异
        求同存异主要指代参与并购重组的两方企业均同意保留各自企业的文化特点，但在总体方向上保持一致的融合形式。此类融合形式的应用范围较广，且多出现于同领域或跨领域企业的强强联合中。此类融合形式也是解决两方优势企业融合中出现的文化矛盾、制度矛盾、运营管理矛盾的主要方式之一。另外，当参与融合的双方企业无法就企业文化达成共识时，求同存异的文化融合形式也是合理的解决方案。
        二．A集团融合后企业文化发展现状
        2.1物质文化现状
        企业文化的表层文化即是企业的物质文化，同时也是企业文化融合阶段的早期阶段，该时间段内两方的文化交流仅停留在产品外观意见、VIS标准统一、办公环境以及生产条件设置等。
        经过近数十年的发展，A集团的企业文化已经具有个性化特征，其文化体系完整度与企业文化内涵均已达到较高层次，“质量为本，技术为先”的企业核心文化理念以及沿用已久的企业商标在多数A集团员工心中已经上升为一种精神象征。在与BS集团并购重组后，A集团原有的“质量为本，技术为先”核心理念的应用范围逐渐拓展至外部宣传，而A集团的原有商标仍然作为企业的核心象征保留于各类产品中。在融合后A集团的在物质文化层面尝试与BS集团相结合，将BS集团原有的企业文化准则融入到重组后A集团的VIS体系中，并在A集团所有的场区、办公区域内部加入融合了BS集团企业文化的视觉识别符号，例如企业办公环境风格、员工工作服、对外展示设计、企业LOGO等，使得重组后的A集团在物质文化层面实现初步的统一。但在访谈重组后A集团员工的过程中发现，多数A集团员工对当前应用的结合BS集团文化的企业标识表示认可，但对用于外部宣传的企业LOGO变化并不认可，部分员工认为新的宣传LOGO与A集团的传统LOGO相比存在意义不清、特色不明等问题。
        2.2行为文化现状
        行为文化一般表示在商业活动、企业活动、日常管理、企业运营中企业员工所表现的文化现象，也从侧面展示企业的整体文化特色、管理风格、地位形象等，同时也表达企业的价值观与企业精神，企业行为文化又可分为企业家行为、企业代表人物行为以及基层员工行为等三个类别。在企业行为文化中，企业家行为是某些企业行为的具象化体现，同时企业家行为也关系着企业文化建设的整体走向。在企业的各项商业活动中，企业的各项行为均体现了企业家的行事风格、管理理念、运营方式等，由此可见，行为文化于企业负责人的行为具有直接关系。
        2.3制度文化现状
       制度文化问题一般在企业文化融合后期阶段中出现。经过并购重组后的A集团企业，在结合BS集团各类制度文化后，逐渐形成一种具有特殊性的企业制度文化，且与A集团传统的企业制度文化存在较大差异。在访谈中发现，部分重组后A集团的员工对融合后的企业制度文化表示不满，多数员工认为A集团的部分制度条例较为严苛，适应时间较长，且认为A集团原有的制度文化更既符合员工的工作习惯，部分员工表示A集团原管理层的工作效率高于现管理层。
        2.4核心文化现状
       目前，A集团与BS集团的并购重组已经历较长时间，虽然重组后A集团的企业文化融合阶段已步入末期的核心文化融合创新阶段，但在文化融合前、中、后期阶段中的遗留问题将成为影响A集团末期核心文化融合创新发展的隐患。另外，在并购重组前的核心文化对比方面，A集团的企业核心文化为“质量为本，技术为先”，BS集团的核心文化为“爱与尊重”，A集团在企业核心文化方面更注重技术与质量，而BS集团的核心文化更强调人本思想。在重组融合后，A集团与BS集团则达成技术质量与人本思想相结合的核心文化融合发展思路。
        三．A集团融合后导致企业文化融合问题的诱因
        3.1管理层意识淡薄
笔者在研究过程中深入重组后A集团的基层管理层搜集调研数据，并针对A集团重组后中高层管理层在企业文化融合方面的思想意识问题开展调查。根据调查问卷数据显示，约有35%的基层管理人员认为重组后A集团中、高管理层识的思想意识较为粗浅，在对部分问的的实际应用情况及特点不熟悉；约有30%的基层管理人员认为企业中、高管理层的思想意识一般。由此可见A集团的中、高层管理人员对企业文化融合的思想意识存在认识粗浅、意识淡薄等问题。
        3.2职工思想意识薄弱
        人才是企业发展的基石，企业职工素养直接关系到企业文化融合的效果。由于两集团的成立时间较长，员工的思想意识与企业文化具有共同点，因此两企业各自的员工更愿意坚守自身企业的独特文化，而排斥外来企业的文化融合。在A集团并购重组后，A集团的企业文化体系出现变化，传统A集团的核心文化作用被削弱，但其仍有一定的影响力，部分A集团的老员工仍以A集团的传统核心文化为指导，这也从侧面影响了重组A集团的核心文化融合创新。

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        3.3企业核心内容结合不紧密
        在A集团与BS集团实现重组的多年间，企业文化始终未实现真正意义的融合，其文化融合工作仅停留于前、中期阶段，而后期与末期阶段的文化融合工作则浅藏辄止，多依靠环境推动实现后期与末期的文化融合。笔者在通过邮件访谈调研后发现，A集团中的部分员工对企业的核心文化及核心价值观认识不清，A集团的企业文化宣传未能深入到所有员工群体中，在员工自身利益、企业利益、共同利益等个层面中，员工无法与企业之间形成紧密联系，企业与员工始终保持表层连带关系，未能在核心文化层面建立深层次联系，多数员工的仅从自身角度考虑问题，而为从企业角度思考，进而导致重组集团的文化融合工作举步维艰。
        四．A集团融合后的优化建议
        4.1文化融合的优化准则
       在优化原则方面，笔者根据现有资料及自身研究总结提出三条优化准则。
        （1）坚持人本思想，扩大覆盖面积
       要促进A集团企业在各个时期的文化融合工作，管理人员应首先宣扬人本思想，在此基础上增强宣传手段进一步扩大企业融合文化的覆盖面积，下到基层管理人员，上至董事会成员，都应深刻了解企业融合文化内容，另外，企业文化的宣传手段也应结合人本思想，从受众角度考虑企业融合文化的接受度。
       （2）海纳百川
      在企业文化融合中做到海纳百川是实现各阶段文化融合完整的基础条件之一。A集团要实现企业文化的完整融合，应首先在基础的物质文化层面开展融合工作，并在物质文化层面吸收BS集团的物质文化精髓，进而实现物质文化层面的海纳百川。例如可优先针对企业的品牌名称、LOGO外观、活动形式以及具有代表性的建筑元素或视觉标识等。带有两集团文化融合特色的物质文化内容可向外界进一步展示企业全新的精神面貌，提升企业员工对企业的认同感，并在员工内心构建归属感，为后续时间阶段的文化融合奠定基础，促进下一时期文化融合工作的进行。需要注意的是，这一准则适用于企业文化融合发展的各个时期阶段。
        （3）包容多样
        企业文化的多样性通常来自于企业长久的经营与磨练，且多数企业文化具有特殊性与唯一性特点。落实包容多样原则有利于重组企业各个时期。
积极型价值观念，对员工工作效率有显著的提升作用，同时，引导员工在企业的各个阶段中实现突破，因此在重组企业的文化融合中应积极吸收有利于企业发展的部分。
        4.2各时期文化融合的主要优化建议
        4.2.1前期物质文化优化
        前期阶段是企业文化融合的起步阶段，参与并购重组的两方企业在物质文化层面开始尝试进行初步融合，这一阶段的企业员工因未能适应重组后物质文化条件的巨大变化，时常出现活动交流障碍、人员分工混乱、工作执行效率低下等问题。而在物质文化层面进行优化可帮助企业职工初步了解重组企业的物质文化特点，有利于下一步文化融合工作的开展。重组后A集团前期阶段的物质文化优化的具体措施如下。
        （1）依据A集团与BS集团的企业文化差异及两企业VIS系统的差异调整企业前期阶段的物质文化融合理念设计。例如，重新调整企业办公场所、厂区车间中的企业标语、环境风格设计、各类视觉符号等，在部分公开区域中设置企业文化标语、易拉宝、宣传画等，使得重组后企业的物质文化理念逐渐与员工的生活相结合，进而实现初期阶段的物质文化融合。需要注意的是，在物质文化优化过程中，应注意各类优化措施的是否符合实际，并注重人本思想。
       （2）加强企业员工素质培训工作，从员工素质层面实现物质文化优化。定期组织员工开展企业文化讲座、安全生产讲座、企业发展讲座等，另外，企业可办公区域或厂区内设置公共图书室、健身室，为企业员工提供必要的书籍与活动设施，丰富员工的精神文化，以达到深化基层员工对企业文化的认识，提升员工基本素质的目的，进而实现企业前期阶段的物质文化融合。
        4.2.2中期行为文化优化
        行为文化融合是企业文化融合的中期阶段，参与并购的两方企业开始尝试在行为文化层面实现融合。这一阶段的主要问题则是由两方企业行为文化差异引起的企业人事变动、企业商业行为分歧、企业管理行为差异等问题。重组后A集团的行为文化优化关系到企业的整体精神风貌与下一阶段文化融合工作。
        4.2.3后期制度文化优化
        制度文化融合是企业文化融合的后期阶段，这一时期的主要问题这一时期的主要问题则由解决文化摩擦问题转向如何维持企业的文化的高度融合以及巩固前、中期文化融合工作成果，即从制度层面实现企业文化的交融共存。实现制度文化优化可进一步巩固前中期的企业文化融合工作，同时带领企业向着核心文化融合的方向迈进。对重组后的A集团施行制度文化优化，可帮助企业在各项制度的建设过程中形成稳定的长效机制，使员工深刻地认识到集团重组前后制度文化的差异，为企业制度文化优化工作做好铺垫。在实际操作过程中，重组后A集团制度文化优化工作应聚焦于企业的内部管培制度与文化宣传制度两方面，利用文化宣传与内部制度优化实现由点及面的制度优化推广工作。
        4.2.4末期核心文化优化
        受到A集团与BS集团管理层达成的技术质量与人本思想相结合的核心文化融合发展思路的影响，A集团的核心文化优化策略应以质量与人本思想为核心。具体优化措施如下。
        （1）使企业员工产生内部凝聚力，丰富精神文化生活。管理层可在企业内部构建覆盖全企的文化网络，建立企业新闻窗口、企业文化传播窗口、联谊活动社等文化输出与创造平台，通过内部文化的融合再创造，增强企业职工的主人翁意识，提高企业员工的内部凝聚力，使员工在享受文化活动的同时，逐渐提升对企业核心文化融合的认同感。
        （2）将技术质量与人本思想渗透进企业的整体框架中。由于重组后A集团的管理层将核心文化融合确立为技术质量与人本思想共同发展的融合理念，因此，管理层可将核心文化理念融入企业各个制度体系中。例如，在管理体系制度制定过程中，管理层应在保证职工各项基础福利的基础上制定合理的企业考评制度、质量监管制度等内容，将质量技术与人本思想的核心理念融入到企业的各个层面中。通过优质精神文化内容宣传，增强员工与集团结合的紧密度，实现核心文化发展的稳定创新。加强重组企业的核心文化宣传工作，构建数字化企业核心文化宣传体系，建立企业内部信息网络平台，将企业的各项基础功能集中到网络平台或企业专属APP中，实现核心文化宣传与日常工作内容的有机结合，此举不仅可提升企业文化与工作的关联性，同时对企业核心文化融合发展与创新皆有益处。
        4.3优化建议保障措施
        企业文化融合不仅需要企业员工以及各部门的配合，也需要合理的保障措施推动企业文化融合工作。文章从以下三个方面提出重组后A集团的优化建议保障措施。
        4.3.1优化管理层结构
        企业管理层是多数企业的核心结构，担负着引导企业发展、制定企业战略、维护企业运行的重要职责。在文化融合发展的过程中，企业管理人员在文化建设工作中起到引导、督促、监督的作用。企业的整体文化也是企业领导人格的一种体现，且与领导人格特征起到相辅相成的作用。若领导层对企业文化融合发展抱着不重视、不认同的态度，那么企业文化融合工作将无法落到实处；企业文化的融合发展工作需由上自下地从管理层向基层拓展，若企业领导忽视文化融合的重要性，则可能导致企业文化融合的前期准备工作失去意义。企业文化融合工作是一项系统的、覆盖全企的长期工作，其所面临困难程度、遭遇的多变因素以及面对的各项挑战远超企业其他类型的基础性工作。
        4.3.2提高组织效率
        良好的执行力是企业运营发展的基础要素之一。在企业文化融和工作中，企业应保证在企业文化建设中的投入，在现有运行制度体系的基础上做出合理优化，或借鉴吸收已有的成功经验，应用成功企业的管理制度，以达成提升效率的目的。
        4.3.3建立督导部门
        监督机制是保证企业文化融合工作正常进行的有效手段之一，企业管理层可设置独立于企业其他部门外的文化融合监督部门，这一部门具有一定的自主监督权力，内部成员由董事会同一表决任命。这一监督部门可推动企业文化融合在各阶段的目标落实工作，监督各阶段文化融合工作中的违规违纪现象，并及时予以通报处理，有效保障企业各阶段文化融合工作的开展。
        五．结论
        企业的发展需要资源、技术与人才，并购重组是短期内大幅提升企业竞争实力的主要方式之一。企业的并购重组活动时常牵涉到企业的各个方面，从固定资产到无形资产，从企业制度到企业文化等等，均受到并购重组的影响与限制，且与企业的并购重组活动存在内在的相互作用关系。在重组活动的企业文化融合工作中，企业能否在短期内达成企业文化融合目的，不仅要周密计划企业在文化融合各阶段中的工作内容，也要明确参与并购重组企业的文化特色与文化特征。
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