国网吉林供电公司党委组织部 吉林省吉林市 132001
摘要：随着电力改革持续深入、市场主体更加多元、市场竞争不断加剧，保持稳健经营难度增大。公司作为市场竞争主体，承担着快速响应市场需求，服务电力客户的重要使命。健全多维协同的激励约束体系，有利于增强公司各级单位的市场意识和竞争意识，建立灵活高效的市场化运营机制，提升供电服务水平，提高盈利能力和市场竞争力，有利于增强公司各级单位的成本意识和效益意识，优化电网发展的规模、速度、质量和效益，提高投入产出效率。
关键词：电力改革；激励约束体系
引言：国网吉林供电公司为全面贯彻落实省公司“提质增效”部署，公司持续健全多维协同的激励约束体系，将深化全面绩效管理作为提质增效的“指挥棒”、破解控险降耗的“金钥匙”，通过一系列举措，有效促进“三项制度”的改革落地，充分调动各级员工干事创业的积极性。
公司以减员增效与业绩提升为导向，建立月度业绩考核，单位层面“工资总额包干+”体系，一线员工层面“抢单制”考核机制和“绩效工资系数浮动”模型，柔性团队层面激励模型，健全绩效管理体系。通过绩效管理体系将公司战略目标落实至各级组织和员工，发挥目标引领和考核激励作用，加强对组织和员工行为的引导；同时以绩效考核结果为依据，通过薪酬分配体系对组织和个人进行经济性激励约束，对其工作行为进行强化；通过职业发展通道体系和员工奖惩体系对员工进行非经济性激励约束，对其发展行为和价值判断进行强化，从而充分发挥激励约束作用，全面激发员工潜能，提升员工工作积极性和主动性，实现公司、组织、个人的协调发展，进而支撑公司战略目标实现。
以绩效管理为主线掌控工作节奏
一是抓准“考核要点”。聚焦省公司考核指标这个关键要素，确保省公司考核指标的全面衔接和有效落地。实行指标包保责任制，明确指标责任主体，逐级落实。从指标完成的“质”与“量”上精准考核，根据指标排名和承标数量，赋予相应分值，合理体现承标部门责任贡献与业绩水平，促进承标部门争当排头、晋位赶超。聚焦重点工作任务细化分解这个源头，提出了重策划、强督办、严考核的工作思路。以全年重点工作统筹规划为纲领，抓全年目标执行；以月度重点工作分解落实为主线，抓月度目标跟进。从职能部门到基层单位均按月制定重点工作任务计划，并纳入公司督办事项，建立了督办任务考核和从地方政府到公司系统各层级的重点工作任务奖励及问责机制，推动各部门围绕公司重点目标协同开展各项工作，明晰绩效导向。
二是固化“考核流程”。在细化月度考核评价标准的基础上，成立由公司分管领导负责的绩效管理办公室和由公司主要领导负责的绩效管理委员会，每月召开月度考核分析例会，要求专业部门每月对基层单位至少有1项问责、1项专业考核，基层单位对内部机构至少有1项问责等既定动作的全面落实，并初步确定公司下月重点工作任务，当月奖励、问责事项与各项指标考核情况，经公司绩效管理委员会最终审定后，进行公示并兑现考核奖惩。用有效的激励措施，明晰的业绩导向，促进专业部门自我加压，夯实管理，稳步提升。做实员工考核，将部门、单位工作目标作为员工绩效考核的要点，明确目标导向，倒逼员工及时调整工作重心，改进工作计划，绩效经理人在周例会上对计划完成情况进行点评，成绩和不足得到及时沟通反馈，责任追溯到人，使员工做到心中有数，增强考核时效性，评价结果更加客观、精准。通过固化考核流程，实现了考核过程有督导、结果有公示、奖惩有落实的全流程闭环管理。
三是强化“结果应用”。单位工资总额与员工薪酬收入双管齐下。建立了部门、单位工资总额与业绩成绩挂钩，个人收入与个人绩效和部门、单位业绩双重挂钩的动态管理模式。创新推出绩效考核结果与薪酬分配双审批制度，将员工绩效分数、绩效等级分布审核情况与薪酬分配审核情况全面对接，确保绩优薪优，实现员工绩效与薪酬激励的强关联，全方位调动员工的积极性和创造性。强化绩效分级结果刚性和规范应用。
刚性执行绩效结果在岗位晋升、评先评优等方面应用的相关规定，完善岗位晋升、评先评优业务流程，同时将规范应用情况纳入绩效经理人的日常考核，强化结果应用的过程审核与把关，确保绩效结果规范合理、刚性应用，绩效考核工作的激励作用明显提升。
以薪酬激励为导向转变工作方式
一是实现绩效工资总额与业绩考核成绩挂钩。根据月度业绩成绩，按月兑现绩效工资奖惩；根据年度业绩考核成绩，核定绩效工资年度兑现总额；根据年度绩效等级，调整次年年度绩效工资总额，通过这一系列正向激励措施，合理拉大部门间、单位间员工的绩效工资差距，引导全员形成“业绩是干出来的，工资是挣出来的”氛围。
二是实现绩效工资总额与增减员挂钩。鼓励少用人、增效益。部门以定员人数为基准值，按缺员人数绩效工资的50%核增绩效工资总额；基层单位以年初现员为基准值，发生增员的，仅核增增加人员50%的绩效工资，发生减员的，减员人员的50%绩效工资仍留在原单位，由原单位进行自主分配。规范借用、外包人员等各类用工管理。刚性提出满配部门和单位不允许人员借用，确需借用的，根据借用人员数量，核减借用部门、单位同等数量员工50%的绩效工资。经批准，发生人员借出和派出员工挂职挂岗锻炼的单位，将给予相应人员数量50%的绩效工资补贴。单位新增外包人员的，相应扣减50%全民员工的绩效工资。单位减少外包人员的，每减少2人，将给予1名全民员工50%的绩效工资补贴。通过行之有效的约束和激励手段，使“减员增效”理念深入人心，进一步规范公司用工行为，激活内部人力资源市场，激发各部门、各单位干事创业的热情。
以创新机制为引领提升工作效能
一是发挥绩效管理领导工作职能。有效依托公司绩效管理委员会职能，对各部门的月度工作进行多维度评价，力求客观、公正反映各部门的工作责任、压力、质量和效果，为进一步建设具有卓越领导力、调控力和执行力的“学习型、廉洁型、质量型、效率型”卓越本部汇聚强大动能。同时，结合绩效考核结果，通过选树员工身边的典型，激励本部员工充分发挥工作的积极性、主动性和创造性，确保公司各项部署的贯彻落实，完成全年重点工作任务。
二是创建柔性团队绩效管理模式。打破以部门为协作单元的传统思维，提出开展柔性团队建设，依托绩效考核模式，跨专业抽调人员组建专项攻关柔性团队，实行合约制管理，团队成员纵向受团队经理人领导，横向以管理提升为主线专业部门协同配合，根据团队对业绩指标、重点任务、管理提升等工作目标的履约情况，对归口部门进行业绩考核，对团队成员进行薪酬奖惩，激发团队的荣誉感和战斗力，激活成员内在潜力和创造精神，以专业融合协作与作业高效灵活实现业绩提升。
三是创新班组“抢单制”考核和“绩效工资系数”浮动模型。在试点单位，将员工绩效等级、技术资格与技能等级、表彰奖励、竞赛考试、创新成果等融入到绩效工资系数调整，拓宽员工绩效工资增长空间，合理拉开收入差距，使员工在无职务晋升、岗位变化等情况下仍可通过绩效工资系数上浮提高绩效工资水平。针对有能力“剩余”的班组开展重点工作任务的再抢单“创收”，挖掘一线潜能，实现员工由被动接受工作安排向自主干预改善绩效结果的转变，在改变以往年终绩效轮流坐庄的同时，优化人员配置，最大限度激发员工内生动力，实现管理成本持续走低、管理效能全面提升，促进公司与员工双赢。
总结：
综上所述，通过健全多维协同的激励约束体系，公司在内部人员管理上形成一定程度的市场化竞争环境，员工在工作绩效、薪酬收入以及实现自身价值方面，有效激发员工的工作热情，同时探索建立中长期激励机制绑定员工与企业的中长期利益，建立收入与绩效挂钩、薪酬能增能减。
参考文献：
[1]严根珠.员工绩效管理系统研究[J].经营管理者，2016(15):16-17.
[2]刘明，蒿明.基于目标的员工绩效管理体系设计及实践[J].航天工业管理，2016(4):9-12.