温会敏
河南财经金融学院（450018）
摘要：当今社会是一个信息化迅猛发展时代，我国高校也在迅速发展，高校的行政管理工作理念及效率也有了明显的提升，但仍然存在一些问题。高校想要顺应时代发展的需求，就必须对传统的行政管理体制及时创新，使其能够更好的为全校师生服务。因此，探索分析我国高校行政管理工作中存在的问题，并提出相应的解决对策，从而新时期提高工作效率和行政管理水平具有重要意义。
关键词：高校 行政管理 体制改革与创新
一、高校行政管理的现状
高校行政管理在管理体系中既处于领导、组织地位，又处于保障和服务的基础地位。高校行政管理的目的是为教学和科研服务，如何提升校行政管理工作效率是高校行政管理工作的出发点和归宿。同时，高校行政管理水平的高低也是衡量高校整体管理水平的重要指标。
(一)行政管理工作职责与特点
为学校领导决策提供政策建议、为学校发展规划开展调研分析,为项目计划实施提供管理服务是行政管理的重要工作职责。就其工作性质而言有以下三个主要特征:一是主要以报告材料为主、各类总结、汇报、方案占据大部分;二是工作面向以对上对外为主;三是工作姿态以被动配合为主,除了学科特区、新校建设等部分外,大部分工作内容为上级部门相关调研和征询的反馈。概括国内高校发展规划与学科建设处的职责,集中在决策建议、调研分析、管理服务等方面。例如跟踪研究国内外一流大学办学模式和发展趋势,及时了解国内外高等教育发展最新动态,准确把握涉及学校事业发展的相关政策、方针,对事关学校发展全局的规模和质量、结构和效益等重大问题组织调研、论证、分析,为学校领导提供研究报告、方案设计、政策咨询和决策建议。
在执行力建设、学科建设改革方面，还包括落实上级主管部门巡视反馈整改工作所要求的的内涵建设,加强制度建设,保障工作高效运行,成为下一阶段的重要任务。
二、高校行政管理工作问题分析
（一）大量文字材料，实效性不强
行政部门虽然每学期都会产出大量报告、总结等文档,但是实效仍有不强。部分材料工作虽然凝聚一些价值信息和数据,但是仅仅付诸在一份上报材料中,后便归入尘档。未能开发成更具分享价值的数据报告,提供给学校相关部门参考、也没能形成自己部门工作的积累,自我提升。部门相当的工作量是完成上级部门调研内容报告,通常在时间紧张的情况下完成,个别工作甚至像是临时的作业上报,命题作文样式的工作让部门缺乏自主能动性的投入,因为没有充分思考和深入研究便不能保证质量。如果对比其他业务部门,比如教务处和人事处等、部门与其没有显著性差别,即高质量的管理研究工作比重少,落实性的常规行政工作比重大。也就是说,虽然部门完成大量研究研究,但是其他部门也有做到,并且研究深度差异不大。这样使得,部门工作特点不鲜明,部门工作的显现度不足。
（二）任务较多，分工不够明确
全国绝大部分高校发展规划与学科建设处的职能角色的定位比较明确,概括讲就是信息助手、决策参谋和服务向导,且高校管理研究这件事情在高校竞争愈加激烈、教育市场信息愈加丰沛的趋势下越来越重要。
首先说信息助手。细分而言,信息从属性分为两类,从渠道上分为公开信息和非公开信息;从内容上分为外部信息和自身信息。公开信息主要为成熟政策和通知新闻,随着网络渠道的丰富,不同于以往非网络的信息鸿沟时代的情报部门收集整理内参,需要指出的是,如今部门人工整理公开信息效率已经远低于一般网络媒体了。对于非公开信息,主要指政策和资源的动向信息,主要是上级主管部门工作安排、高校之间同行信息交流。工作形式包括、定期或者重要事项前与上级主管部门走动汇报、积极参加或者承接主题研讨会和学术论坛。外部信息包括上级公开文件和外校办学信息,内部信息指学校内部组织发展动态。外部信息多见于公开报道,但是深入地了解需要外部现场或者一定形式的调研。内部信息随着质量建设和评估技术的实施,最近被重视,并且已经从原先的一般状态的感性认识,开始转向客观描述的统计,即重视用大数据讲话。目前部分高校发展规划与学科建设处设立信息综合部门或者开展统筹全校教科研数据采集、分析和处理业务。外部信息通常属于认识主体"知道自己不知道"的,大部分内部信息则属于"不知道自己不知道的",因此,加强内部数据管理和服务十分必要。
决策参谋:本质上是给学校提供建议选项。而能提出价值选项,需要科学分析和充分调研。目前部门人员整体能力尚不能完全达到此职责要求。并且作为基础要求的问题调研和数据收集程序,目前尚不能完成。这一方面因为人员整体业务素养限制,另一方面部门人员工作量投入的结构不合理,即大部分时间在处理紧急但相对不重要的事务。即便对照决策参谋的低阶要求:数据采集和服务,部门目前还做得不到位。存在部分信息数据孤岛状态,其他部门要上门要数据等数据,数据采集重复、低效、开发应用效率低数据不共享的情形。
服务向导:更加主动给全校各个学院和部门以研究参考和数据服务。从服务对象上区分,有学校领导、机关部门、学院团队三个对象。做到服务向导的角色,本质上就是满足对象的需求。对于学校领导的服务包括两个方面,一是信息服务,包含校际发展信息,比如各种高等教育的排名和评价,也包含内部信息,包含发展规划工作落实进度和一些项目微观细节的统计汇报;二是调研落实,包含学校领导安排的临时研究任务和上级主管单位下派的工作报告。对于机关部门的服务主要是信息服务,信息包括两类,一是学科及学校综合发展运行数据库的共享、二是对于相关宏观政策方向工作给予协助的期待。对于学院的服务诉求而言,包含政策信息的服务、特别是学科建设领域信息和数据分析服务,对照外校先进标准,学院的期待很大;还包含对政策和行政性的服务,包括一些行政支持性服务。
对照上述职责要求,存在改进的问题包括:一是在信息助手环节,虽然有教育研究信息刊物和公众号、但是形式和渠道、内容比较僵化,题材和实际工作有距离感、信息对于教职工业务的价值不高,传播率和认可度有限。整体上,工作思维模式比较陈旧落后,属于网络时代前色彩的文摘复印资料。二是决策参谋方面,除一次外校学科建设调研外工作较少。三是信息服务方面,主要集中落实学校领导和上级单位的调研汇报,主动性的信息服务较少。
总体上来讲,处室工作中被动配合的任务比重较大,自己部门显示度的工作、体现职责的特色工作不够多。发展规划与学科建设处对对外显示度较小,师生对本处室没有感性认识,多存在想当然的猜测和理解(例如猜测是负责学校整体发展)。在去年的目标考核中,学校领导和各方的评价比较客观,特别是院系的评分比较高,在一个角度反映了我们管理工作可能存在不充分(一般在管理关系中,管理服务对象评价正态分布。不存在管理关系,即存在管理服务缺位,容易出现评价极端的情况,例如全为高分)。而学校领导和机关单位的评价更加严肃,反应出处室距离他们的预期有一定的距离。
处室工作出位出彩,一要靠大事件大舞台,二要靠日常的管理服务效益。后者更加体现处室运作水平和质量。而抓好处室工作需要需要有抓手,有指向。有了工作抓手和任务,才能相对抵消部分纯行政工作带来低价值精力消耗。处室没有足够的工作抓手,就不容易出工作绩效。容易形成学校不完全了解发展规划处在干什么,学院不清楚发展规处在干什么,处室领导也不掌控科长们干了什么的状态。
三、改进思路
总体思路,在工作方面整合现有工作,凝聚工作价值,丰富工作输出,创造工作品牌。在人员方面,让科长上下的中层干部负大责、挑大梁。
原则一:总量不变,聚焦主责
在短期不增加工作量的同时,增加工作专业价值和工作效果。具体而言就是多次召开务虚会,深入理解部门职责、深入挖掘差距和问题、形成改进共识,研定改进方案。
原则二:过程管理、进度监督
在确定部门年度工作的基础上,强化进度沟通汇报,定期上传周记,领导督导和跟进。让每份工作付出都意义,让每个从业者都有使命感。具体而言,可采用"滨医君正组织协同办公APP"或者采用专人统筹收集后向领导汇报工作进展。做到逢会必录,逢录必发。逢差必记,逢记必宣。处室会议,一律形成记录,并发布在部门网站的处室工作动态栏目,国内参会出差,一律反馈心得和评述,同时发布在部门网站的相关栏目。
原则三:信息导向、提升服务
明确发展规划处不同于一般的行政部门,而是研究服务型部门。因此,建立数据积累意思,建立信息记录意识,同时将信息归档和输出统筹考虑。实现业务工作专业,行政事务专门化。建立发展规划部门就是数据中心、信息中心、政策中心的意识,围绕学科管理、高级报表统计数据,做好二次开发,全员共享、链接相关其他部门数据,形成数据的主干中枢、
具体而言就是:建立处室文档共享网络平台、建立周记月报年鉴制度。在发展规划处网站面向校内发布全面的学校运行数据。围绕学科建设和发展规划落实,在年度考核和中级总结的基础上,建立年度蓝皮书(数据分析报告)制度,全面向校内教职工或者校领导展现学校实际情况。
作者简历：温会敏、1978年3月、女、汉族、硕士研究生、河南财政金融学院、助教、研究方向：管理学—行政管理