金剑龙
(中交一公局第八工程有限公司，天津 300171)
摘要：收尾项目经营管控往往是公司管控中薄弱环节，为了充分调动收尾人员的积极性，压实各级岗位责任，非常有必要对后期经营管控进行研究分析。铁路项目进入收尾阶段后，策划小组要对收尾项目管理职能部门进行对接，共同到项目对问题进行摸排，并交接当前经营工作存在的问题，形成项目问题库。并对项目进行全面的经营核算，以收入和成本、债权和债务等为口径，对已发生或已入账的各项费用及数量进行清算，才能高效、准确的对收尾项目经营管理。
关键词：铁路，收尾项目，经营管控，破解方案，跟踪控制
1 引言
提高铁路收尾项目效率，规范收尾项目管理，明确相关人员的责任，防止收尾项目成本控制松懈，及时回收应收账款，提升项目后期管理水平，进一步调动收尾人员的积极性，闭合项目管理链条。一般项目收尾项目分三个阶段：完工、交工、归档。完工阶段：自项目完成有效合同额达90%时起至业主组织交工验收之日止；交工阶段：自业主组织交工验收之日起至与业主办理最终计量前；归档阶段：与业主办理了最终计量后。
2 收尾项目经营成本管控的要点
2.1 分析特点和风险点
铁路工程属于国家大型工程，有一些更是因为国家政治要求，对于工程安全、质量、工期等都要求十分苛刻。铁路施工速度在逐步加快，像近期的鲁南高铁、京雄高铁施工速度都是有目共睹，工期提前是常态。铁路项目的线路长、地形复杂、专业多、交叉工程多，周转材料投入大。如果要求提前工期，资源投入就是无底洞。如果业主不讲道理、不谈条件，你还必须无条件的先做,致使投入大，遗留问题多，给收尾工作增加很大的风险。过程中小的开口变更、合同界定不清的工程，业主都放在完工后清概中，后期因我方及业主人员变动、资料不全、业主强势，容易遗漏。变更、清概工作持续时间都较长，业主、项目人员工作变动会对变更、清概工作的开展影响较大，尤其是一些金额比较大、容易被关注的变更，业主可能会找一些理由拖延办理、减小金额、甚至否定变更、清概内容。
2.2 梳理问题清单
对招标文件、合同进行梳理。进入收尾阶段，对招标文件、合同的梳理至关重要，各项工作都是围绕合同开展的，深入挖掘合同内容，对有利因素和不利风险要重点关注。对过程文件进行收集，项目施工过程中与业主、监理、设计院、地方政府、铁路局等相关单位的往来函件是后期变更、清概等工作的支撑依据。对变更索赔资料进行审核，梳理变更索赔、清概有关内容，分专业、分类别形成台账，根据台账目录梳理资料完成情况，确保变更索赔工作的延续性。对计量情况进行审核，核对合同清单和计量清单，检查因资料不全、变更等原因的漏项。
2.3 确定解决方案
梳理招标文件、合同清单，找出有利因素和不利风险，共同研究，分析项目是否存在相关情况，提前筹划，制定应对措施。相关文件的收集要经营部牵头，联动工程部、物资部、征拆部、财务部等各部门，根据合同条款、现场施工、外界因素等情况划分责任，属于非施工单位原因的，资料要收集、补充完整。变更索赔、清概是铁路项目收尾阶段的主要工作，也是决定项目效益情况的主要工作，必须项目经理亲自督办，根据变更索赔、清概工作台账制定完成目标、人员、期限，定期组织相关人员梳理进展情况、存在问题，实现台账动态化管理，逐个解决问题，推进工作。新增工程不受限变更类别，要根据现场实际情况，要想办法多向这方面靠。新增工程既是风险也是机会，当新增工程提出时，工程量根据现场合理化扩大，增加一些附属性工作，施工时严格控制，取得量差效益；针对新增工程特殊情况，还可以根据现场情况进行现场核查、签认，反映真实情况，争取重新组价。
2.4 公司监督管理
公司对收尾项目分类进行管理，通过月度收尾变更管理台账、收尾项目问题库、季度收尾项目报表进行跟踪。在收尾问题库中的问题及时进行跟踪处理销号，难以解决的问题召开小范围会议专项分析决策。公司二次经营专家对所有收尾项目进行循环式的帮扶，保证一个季度公司专家至少到一次。项目进入收尾阶段后，公司前期策划领导小组与收尾项目管理职能部门进行对接，共同到项目对问题进行摸排，并交接当前经营工作存在的问题，形成项目问题库。并对项目进行全面的经营核算，以收入和成本、债权和债务等为口径，对已发生或已入账的各项费用及数量进行清算。项目对存在的问题逐一排查，发现一条，入库一条，对“问题库”中记录的问题，逐月、逐条整改，整改一条，销号一条，实行动态管理。公司结合上月和当月存在问题进行对比、分析，对上月问题整改情况进行逐一“盘点复查”并销号，对整改不及时、销号时间过长的问题，追问责任人，明确整改期限，按月总结问题销号情况。采取分级建库销号方式，即公司、项目针对项目问题根据不同的关注点分类、分级建立问题库，逐项进行销号，按月对比完成情况，公司定期对项目进行考核、追责，闭环项目管理。
2.5 考核兑现
收尾项目考核、绩效要责、权、利相统一，建立收尾阶段经营业绩与激励约束机制相匹配的原则，即业绩好，绩效薪酬高，业绩差，绩效薪酬低。“四定”目标完成情况专项考核结果由项目负责人承担40%，剩余60%由项目负责人根据具体责任人、实施人进行分配，不限于项目副职。对于项目负责人中途更换的，由新任项目负责人上报公司接任时项目“四定”目标完成情况，由公司考核界定责任人。为了保证新项目对调离原项目的副职收尾工作的支持，新项目在年底考核兑现时视支持情况整体予以适当加分。
3 跟踪管理控制
3.1 审计评估
在审计中发现考核中如存在弄虚作假、隐瞒不报等情况造成绩效指标完成情况与事实不符的，一经查实，追回已发奖励，并视情节轻重给予项目收尾负责人罚款。若工程决算后项目盈利，且在收尾过程中全面落实收入和成本等各项控制指标，项目经营结果评价为优秀或优良，资金全部回笼后，按超额利润行奖励。如未落实收入和成本等控制指标，继续造成亏损或者盈利大幅降低的，加大项目经理处罚。
3.2 收尾负责人绩效挂钩
收尾项目在审计后效益未核减的，经公司领导层确定后可对收尾负责任人的绩效系数进行单独调整，或者对收尾负责人予以单独额外奖励。公司要高度重视收尾项目的外部审计工作，每一个被审计的项目，公司经营部人员全程参与，与项目一起对审计提出的问题据理力争，逐一解答。
4 结论
着眼当前建筑业市场，竞争越来越强，报价越来越低，部分项目是低价中标，标前利润已不乐观。如果二次经营工作再不重抓，项目及公司利润实属难以保障，收尾项目管理要提升到一个高度，收尾管理应以“价值创造”为导向，盯问题、强治理、补短板，强化经营意识，全面经营指标持续向好。成本管理任道而重远，我们要强化收尾项目管控，夯实二次经营工作基础，以“提能增效”活动为契机，以全员参与、责任到人、精细管理为重点，真抓实干，推进全寿命周期成本管控充分发挥绩效考核指挥棒。
参考文献
（1）刘玉明主编.工程经济，北京：北京交通大学出版社，2014.
（2）全国注册咨询工程师（投资）考试参考教材编写委员会.项目决策分析与评价。北京：中国计划出版社，2016.