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摘要：全过程工程咨询作为我国建设组织模式变革的重要内容，是目前国家发改委、住房和城乡建设部等行业主管部门正大力推进的工作。国办发〔2017〕19号文中，将“全过程工程咨询”作为完善工程建设组织模式的一个重要方向，并提出政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。发改投资规〔2019〕515号）提出政府投资项目要优先开展综合性咨询，以增强政府投资决策科学性，提高政府投资效益；通过建立全过程工程咨询服务技术标准和合同体系、（咨询单位）建立具有自身特色的全过程工程咨询服务管理体系及标准，促进全过程工程咨询服务科学化、标准化和规范化；通过优化全过程工程咨询服务市场环境、引导咨询单位提升全过程工程咨询服务能力提升等举措，推动我国全过程工程咨询发展。
关键词：全过程工程；咨询实施；问题探讨
引言
相对于分阶段、按专业的工程建设咨询服务而言，全过程工程咨询从项目发起到交付使用直至运营维护都具有系统性和综合性。系统性和综合性不仅是工程咨询的内在要求，也是国际工程咨询的主流做法。国家出台文件推行全过程工程咨询，从实施层面讲是外在动力，但真正起作用的是参与实践的各方组织、企业和个人。在《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）及与其配套的《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号，以下简称“515号文”）发布之前，国内有些省市就在积极推行全过程工程咨询，并以地方条例的方式鼓励开展综合性的项目管理工作。尽管文件层级上至国务院文件、部门规章，下至地方法规，大多鼓励咨询企业开展项目管理加设计、投资咨询、造价、招标代理、监理等在内的综合咨询服务，但是大部分在实操层面并未能突破原有的模式。
1全过程工程咨询实施的常见典型模式
目前，全过程工程咨询实施的常见典型模式按照服务内容及服务主体资质情况两个维度有：（1）“1+N”模式根据各地关于全过程工程咨询的试点的实践和地方层面服务导则等的规定，“1+N”模式中，“1”是指全过程工程项目管理（必选项），“N”包括但不限于：投资决策综合性咨询、勘察、设计、招标采购、造价咨询、监理、运营维护咨询以及BIM咨询等专业咨询等。（2）“N+X”模式按照服务主体的资质情况，全过程工程咨询服务模式还可归纳为“N+X”模式，其中，N是指全咨服务总包单位具备的主要资质或能力，如：工程设计、项目管理、工程监理、工程造价咨询等，N≥2，除项目管理外还应具备设计、监理、造价等专业资质或能力中的至少一项；X指总包单位自身不具备的资质或能力。对于全过程工程咨询要求的X项，总包单位可通过与其他具备相应资质的单位组建联合体的形式，或经业主同意分包或转托以及由业主平行发包、约定分包等实现。无论采用何种维度的表示方法，现有实践中，全过程工程咨询多是包括项目管理在内的至少两项主要咨询服务。
2发展现状
我国却还处于探索阶段，受到传统模式的长期影响，我国的项目管理存在众多缺点，项目管理中的各部分联系缺失，因此造成了我国与国际的主流模式开始产生了代沟，无法做到高效协作。如今，全过程咨询服务主要在项目业主的投资上，加强对相关项目信息的集中管理，使专业能力提高，并将有关资源融合在一起，对全过程工程咨询服务的体系进行完善管理。《住房和城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》中将我国的八个省市以及多个企业，针对性地制定了全过程工程的咨询试点，对全过程工程咨询管理制度与组织模式进行完善。在一些较大的项目中，国内的业主下意识的倾向于国外的建筑师与测量师，建设设计过程中，对于扩初的结构、施工图设计与机电设计等方面，却都是由我国的设计师来设计，这就容易造成全过程工程造价在一些方面得不到满足。而全过程工程咨询的发展，有利于缩短工程工期，多元化的工程咨询成果交付形式则更加贴合于业主的要求，为其增加了创新价值与社会成果。
3全过程工程咨询实施的关键问题分析
3.1重视合同管理
合同管理是规范投资决策综合性咨询服务的关键，尤其是对于全过程工程咨询以联合体模式实施或需要进行合法转包、分包时。有研究者将全咨项目合同分为四类，即：监管型合同、科层型合同、信任型合同、长期柔性合同。不同类型的合同管理内容及侧重都存在差异。但总体上，都应在明确全咨管理内容及确定管理方法的基础上，根据合同内容及项目实施程序和现状等，明确合同双方责任和共担的风险，把握合同管理要点。具体来说，全过程工程咨询合同管理应：（1）根据项目性质、合同类型及单项招采金额等信息确定招标组织方式，系统梳理项目合约规划。初步合约规划建议至少确定合同类型，列全项目涉及到的所有合同名称及涉及的主要资质、资信情况。进行招采合约规划时，要考虑合约界面有利于各项设计、施工工作的统筹协调，有利于项目管理工作的开展。（2）由项目负责人牵头建立标准合同管理程序；（3）同时，明确合同相关各方的工作职责、权限和工作流程；（4）明确合同工期、造价、质量、安全等事项的管理流程与时限等；（5）协助投资人进行建设项目合同签订前、后的管理；（6）此外，还应明确合同执行过程中争议的解决机制，并将其纳入项目负责人考核绩效。皮德江等人建议，全咨合同管理实操中，可借鉴全过程项目管理服务合同，对全咨总包职责、管理范围，分包管理权限、职责等加以完善。
3.2建立信息管理系统
工程咨询公司将根据项目的进度进行把控与监督，而技术支持不再单独局限于业务的起点上，而是在加入流程工程咨询时，对工程项目的管理模式加强完善，在早期进行可控，在此项目的论证工作上，应选择最佳的综合数据进行分析，完成各方案的实施。对外招标过程中，相关企业应做好咨询设计方面知识运用，结合到实际中分析招标方的意图，并运用相关的设计知识，做好评标的相关工作，对有关文件进行整合与编制管理，如此才能增强业主的信任度，使经济效益增强，同时在项目咨询服务方面的工作人员需有足够的专业知识与技术能力，为项目制定计划与采购材料。工程施工期间，施工单位所出现的问题需要有关单位进行数据的监控，做到问题的及时发现与解决，项目的管理与风险，和项目实施期间发生的变更，需科学地对投资项目期间发生的变更进行管理。
3.3做好设计阶段的投资控制
根据设计图纸进度及时进行比对、核算，合理控制造价。也可以进行限额设计管理:就是以限额设计清单控制工程设计各个阶段，在方案设计、初步设计和施工图设计各阶段，依据限额设计清单确定的造价、标准和内容对设计单位的初歩成果进行预算核查，如超出造价部分属于项目刚性需求，且超出造价能控制在投资政策允许范围内的，则建议保留;如超出造价部分属于项目刚性需求，且超出造价不能控制在投资政策允许范围内的，则建议在充分分析和论证的基础上，对项目半刚性需求或柔性需求进行刪减或优化调整，以保证总造价控制在批准的投资估算范围内。
结束语
全过程咨询在企业中发挥重要的作用，在项目管理师的精心策划下，对于项目的管理进度与要求作出了合理的规划体系，因此在后期项目工作进行的时候便会顺利很多，同时，有关的合同管理以及造价便能得到有效地控制。在国家的鼓励下，小型企业可通过联合经营与并购等模式使企业逐步往全过程工程咨询方向发展，在过程中逐步探索自身是否适合全工程咨询这种模式。
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