马明芳
上海建工四建集团有限公司
摘要：
随着改革开放的进一步深入，企业“走出去”战略业已成为各大型企业发展的必由之路，特别是一些具备特级资质的地方大型国有建筑企业。当企业所在地的市场发展陷入瓶颈期，那么“走出去”就更显迫切了。而造价管理作为建筑行业经济管理的“龙头”，如何在企业“跨区域”战略中发挥好引领，起到探索市场、适应市场、战胜市场的作用，而不是盲目前行，避免因不掌握当地行情而陷入价格泥沼之中，使企业遭受难以承受的损失。基于此重要性和迫切性，本文结合实际，对建筑总承包企业的跨区域造价管理略作探索。
关键词：建筑总承包企业、跨区域、造价管理
有别于传统管理，将建筑总承包企业在总部以外，由于自身发展的战略定位，成立区域公司，计划长期耕耘的地区而实施的企业管理称为“跨区域”管理，造价管理属于其中的一项重要方面。相对于建筑行业的其他相关方，建筑总承包企业的造价管理，主要是“收入”管理。是企业基于国家的基本造价管理规范，当地的市场行情和企业自身管理水平实施的报价策略、价格管理和过程管控体系。
1 “跨区域”造价管理的差异性
“跨区域”主要突出的是跨越，也就是因为地理区域的不同，而导致的管理上的差异。主要表现在以下几个方面：
1.1计价规范的差异性
尽管国家制定了统一的清单计价规范，但各个地区在实施过程中，会根据本地区的实际情况进行微调。大到一个省，小到一个区县都会有所不同。计价规范的差异，会导致造价组价的差异，从而影响到整个工程造价的差异。
1.2市场价格的差异性
市场价格的变动与时间、地理位置强相关。同一时间，相同材料，在不同的地区会有不同的价格，这是常见也合理的事情。这与当地的整体生产关系和生产力水平相关。
1.3施工组织的差异性
受制于地区条件，劳动力水平的参差将严重影响到施工组织的正常实施。当地劳动力水平的高低，也会直接影响到工程造价的差异性。在实际施工中，跨区域总承包企业为了解决此类矛盾，采取直接从总部区域调用劳动力的“下略”，也是迫不得已的事情。
1.4行业监管的差异性
建筑行业的高风险性，导致了行业监管的高压力性。尽管有同一的目的，但不同地区各有不同的监管方式。比如有些地区侧重于文明施工，则现场标化投入将大大高于行业标准，有些地区侧重于质量管控，则对产品质量的监管要求相对较高。监管的差异性，导致成本投入的差异性，影响了造价的差异。
以上四个方面仅仅只是冰山一角，实际上还存在很多难以预料的情况，如文化习俗，地方保护等等。而如何正确认识这些“差异”，因地制宜的加以克服，是实施“跨区域”造价管理的基础性工作。
2 “跨区域”造价管理的策划
建筑总承包企业实施“跨区域”战略，在充分考虑差异性的前提下，应做好管理工作的事先策划，在造价管理上主要做好以下工作：
2.1 收集法律法规文件和规定
由于政府管理的公开透明要求，大部分的法律法规和文件规定都可以在政府网站上查询下载，包括《工程量清单计价规则》、人工材料的调价规定、计价定额的解释文件等，要尽可能的收集齐全这些文件和规定，并组织相关人员进行学习。重要的是一定要做好与企业所在地的法律法规文件和规定做好对比分析，寻找出差异之处，并逐一列出。总结出影响可能造成计价偏差的项目。
2.2 收集市场价格信息和各类资源供应情况
大宗材料如钢材、商品混凝土、木料及劳动力单价一般在政府网站上能够进行查询。但大部分材料及资源，都要去相应的市场进行实地调查后才能获取。所以必须要组织有经验的人员，进行深入的市场调研，比如可以去当地的建材市场咨询价格，也可以与当地的建筑总承包企业开展业务交流学习。逐步建立起价格获取渠道和分供方资源合作渠道，并与企业所在地的价格和资源进行对比分析，寻找差异点。
2.3 进行“模拟”组价，寻找造价管控的重点
在进行充分的法律法规及市场调查基础上，企业应组织造价、技术、市场人员进行“模拟”组价。组价的方法是采用当地的计价规则与技术要求，采用经过市场调研的资源价格进行，得出当地的市场价格和成本价格，并与同一背景下采用总部所在地进行的组价进行对比分析。比如措施费计价上，总部所在地脚手架搭拆是按照实际搭拆的工作量及综合单价进行计量，而当地的计量方法是直接包干在措施项目中，不得调整。这就要进行多种状态下的分析，一是正常工期下的对比，二是工期滞后一定期限的对比，并结合正常状态及非正常状态下的周转次数、当地的租费等影响因素，综合计算出包干费用的最大成本底线，是否超出了企业当前的管控水平。
3 “跨区域”造价管理的实施
经过充分的对比分析，在对当地市场的计价规则及组价情况有了较深入的了解后，可以通过当地建筑市场的招标程序，有选择性地进行投标报价。
一般大型建筑总承包企业为了立足当地市场，会对一些标志性工程采用低价竞标的方式，争取中标。中标后，进行造价管理实施，要注意以下几点：
3.1 做好中标价的拆分工作
“跨区域”项目的中标价拆分方法，应注重收入与成本的一一对应，不能简单化。要根据成本核算的子目，分为自行、分包等主要核素对象。自行部分的造价拆分按照人工、材料、机械、其他直接费、施工间接费等子目。分包则根据不同的施工阶段，施工要求，结合分包的资质范围要求进行造价的拆分归类。完成造价拆分后，要结合平方米等概算指标，与总包所在地的相关指标进行对比分析，寻找差异点，做好分析。
3.2 做好合同工期下的预计收入分析
根据“挣值”原理，做好在合同工期下不同阶段的预计收入分析工作，应结合施工进度计划及造价拆分的相关数据进行。便于对每年、每月、每旬、每周甚至是每日的收入情况进行预判，并与材料、资金等进行同步分析，有利于对承接的“跨区域”项目的各个节点收入及资源投入情况做好充分掌握，并按此进行实施。
3.3 做好月度工程量计量及中途结算工作
根据形象进度，按月度做好工程量计量及中途结算。重点是要确保相关数据的同步。在月初和月底必须会同生产、造价、材料、财务等条线，召开专项会议，确保收入、成本、资金数据的三同步。跨区域项目的三同步工作尤其重要，通过同步管理，可以来校验人材机耗量及管理成本与总部的差异情况。以此为基础，得出该区域成本的主要控制点。在工程量计量的基础上，按照各类分供合同做好资金支付及中途结算工作。
3.4 做好各类资料收集及签证索赔管理
由于所处区域的差异性，项目施工的特点难点会有所不同，如地质条件、资源限制、施工标准、业主要求、行业规定、市场行为等。因此，做好各类资料的收集整理工作，是非常重要的一件事情，而且必须要全员参与，专人负责，尽可能做到资料的完整性。在造价方面，要根据相关资料，结合合同条件，对于非自身原因造成的工程量变更、价款变更及时向建设单提出书面签证索赔要求，并及时办理补充合同等手续，维护好自身的应当权益。
3.5 做好工程阶段结算及竣工结算
所谓结算，就是对一件事情完结以后的全面“清算”。对施工项目而言，建筑企业根据中标清单及施工过程中形成的相关证据，与建设单位或受其委托的投资控制单位，进行量价确认。清算之后形成的文件就是结算报告，其内在数据，结合实际成本情况，对于分析“跨区域”项目的造价管理将起到基础性作用。
4 “跨区域”造价数据的分析提炼
第一批项目实施过程中积累的造价数据，是指导本区域工程项目管理的“试金石”。建筑总承包企业应组织专家团队，对相关数据进行分析和提炼，形成初步的管理文件和制度，用以指导和开展本区域的企业管理工作。相对于其他方面，造价管理的数据分析和提炼，应侧重于各类单价、费用的计取及组成，从收入与成本两个方面着手，并与企业总部所在地区相关数据进行对比，寻找差异点及其原因。应包括以下方面：
4.1 各类单价的分析
4.1.1人工费单价的分析
人工费单价包括市场信息价、实物量单价、措施单价及估工单价。针对实施完毕的项目侧重于实物量单价、措施单价和估工单价的对比分析。由于定额标准的区域性因素，在实物量单价上会有一定幅度的差异，这也是正常合理的，措施费用如脚手架工、石工、整理工等受制于当地实际人工费等因素，由于施工内容的不同，与总部区域会有很大差异。对于产生差异的原因应逐项分析，寻找控制点和控制方法。
4.1.2主要材料费单价的分析
材料单价的差异分析侧重于材料的原材料价格、加工件价格及运输费用方面。原材料方面主要是分析所选择的供应商在当地市场的代表性上，是否代表了当地的价格水平，在供应价格、供应能力和服务保障上是否存在差异。导致差异的原因有哪些？国有还是民营，厂购还是代理，以及流通环节的通畅与否。在加工件方面，主要分析自行加工和外加工两种模式与总部的差异，重点是外加工方面的差异。运输费用方面，是否包含在材料价格中还是另行计算，计算的方法与总部的差异性。
4.1.3机械设备租赁单价的分析
机械设备租赁单价的差异分析侧重外租赁设备的租赁费用，包括进出场费、台班费用、机上人员加班费用等内容。差异性主要在进出场和台班费用方面，应结合设备布置和使用的方案的合理性分析其方法和费用组成，寻找控制点。
4.1.4各类分包单价的分析
对自行发包的各类分包如防水、降水、保温、装饰等单价要进行详细分析。包括直接费、管理费利润以及其他措施费用。对钢结构等需要制作+安装的分包还要做好对相关单价的针对性分析。寻找出与总部类似分包的差异点，寻找控制点。
4.2 费用的分析
费用分析主要包括施工间接费、其他直接费、技术服务费、安全文明费用等方面进行。施工间接费主要是项目管理人员的相关成本费用，其他直接费主要是临时设施以及配合费用，技术服务费包括各类检测试费以及专家评审费、方案编制费、资料费等，安全文明措施费主要是由于当地市场监管要求，对安全、文明类设施的投入成本。并于总部相关数据进行对比分析，寻找差异点和控制点。
4.3 造价指标分析
在以上分析的基础上，形成项目造价的分部分项平方米造价指标、实物量耗用指标、以及各类费用的投入消耗指标，并于总部相关指标进行对比分析，寻找差异点和控制点。
5 结论
“走出去”战略是建筑总承包企业做大做强自身的必然要求，但绝不能“一走了之”，要形成与当地市场相适应的造价管理模式，同时融入企业长期以来形成的管理经验，在创新中求发展，在发展中进一步沉淀，真正适应当地市场的要求，同时确保企业品牌效益的进一步提升。