徐 赛
中国电子系统工程第二建设有限公司，江苏 无锡 214135
摘要：对于投资方而言，EPC总承包项目具有的优势尤为显著，作为一种工程承包模式，已经被广泛应用于国内外工程中。在EPC总承包项目中，所有项目成本都需要总承包商负责，因而总承包商需要考虑的现实因素就是成本控制。结合当前实施EPC总承包项目具体情况可知保障项目总体效益的重要手段是成本控制。基于此，本文对EPC总承包项目几点项目的成本控制进行分析，希望给有关机构提供参考。
关键词：EPC总承包项目；机电项目；成本控制
引言
一、EPC总承包项目机电项目成本控制的重要意义
工程公司开展项目工作过程中，如果采用EPC总承包模式，就会对成本控制工作有较高要求，必须从实际情况出发，将有效成本控制措施探索出来，从而将成本控制工作的综合成效进行全面提高，这样可以保障工程总承包项目工作运行的稳定性和可靠性，不断增加推动项目的收益。控制EPC总承包项目机电项目的成本具有重要意义，主要体现在以下三个方面，具体分析是：第一，促进项目经济效益不断提升。在EPC总承包项目中，重视加强成本控制工作，将多元化成本控制措施探索出来，可以提高工程经济效益，促进企业持续稳定发展。第二，在EPC模式下，可以在一个单位统筹规划设计和施工，因此，有利于融合这两个阶段，使其顺利过度，并且后期能够进行有效沟通与交流，大大缩短施工周期。第三，促进项目综合效益的提高。在EPC总承包项目下，优化开展工程项目成本控制工作可以对强化项目综合效益产生积极作用，与此同时，将成本最大程度缩减，使项目运行收益不断提高，从而进一步优化项目进度和质量等，进而开展综合管理工作，在此基础上，顺利开展项目中各项工作。由此看来，需要与EPC工程总承包项目实际情况进行有机结合，然后适当研究和分析成本控制工作，并且将比较科学合理的管理方案制定出来，从而将成本控制工作的综合发展成效进行全面提高，增强工程公司市场竞争力，使其在激烈市场竞争环境中不断发展与壮大[1]。
二、EPC总承包项目机电项目成本控制的有效策略
对于总承包商而言，工程项目每个环节都会产生成本，包括设计、选材、工程建设、完工交付及后期运维等。与此同时，各参与项目方之间具有紧密相连、密不可分的关系。因此，承包单位的首要任务就是将成本控制这个关键环节抓住，制定出针对性较强的EPC总承包项目成本控制措施和方法，具体表现在以下几个方面：
（一）EPC总承包项目成本管理组织机构的构建
通常情况下，大规模、长工期、技术复杂的工程更适合应用EPC模式。经济合理有效的工作分解结构是EPC总承包项目中控制管理项目成本的基础。合理项目组织机构的构建具有很多好处，一方面可以让组织分工更加明确，将成本控制人员、职能分工及任务分工充分落实好，另一方面还能将目标责任书与管理者签订下来，将核算体系落实下来，与此同时，将详细的考核办法和奖惩措施制定出来，使组织机构内部参与者积极性得到大幅度提高。
（二）控制工程成本采取合同管理措施
控制工程成本采取合同管理措施就是说对合同管理和索赔管理要进行全面加强。在签订合同之前，项目成本控制需要深入分析合同中有关事项，例如对评标前的合同加强评审，促进风险识别能力不断提升。将合同谈判策划制定好，对谈判策略和目标进行掌握；参与项目谈判的还需要包括营销铁三角，如果有必要，还需要法务人员介入，从而前移合同风险管控。一旦签订合同后，就要将履行合同工作做好，及时召开评审合同会议，将合同执行中的控制要点确定下来，防止出现自身原因引起变更工程的现象。具体来说，就是要准确描述工程内容和范围，将总价合同固定下来；防止发包人调整承包人承包范围约定，只有在双方协商一致后才可做调整，尽量在合同中做减法。此外，需要调整计价方式与价款。必须了解固定单价与固定总价差异，如果固定单价中对调差有所涉及，还要对调差方案进行掌握，需要由发包人承担超出风险；在固定总价中，如果发包人要求增加工作内容，需要具备设计变更指示单，不能仅依据发包人过程命令就进行变更。为避免最终无法结算，新增内容需要签订新合同。如果变更工程是由业主原因引起，就要对是否增加费用进行深入分析，然后将变更申请向业主提出来，将索赔及反索赔工作做好。应采用通用合同文本，尽量删除不公平条款，确保违约金额度合理，将罚款上限制定出来，一般不超合同总价3%。最后是结算时间，需在竣工验收后6个月内完成；发包人约定的咨询单位数量需要控制在两个以下，不应约定承担超过规定的审计费，对于政府资金项目，尽量不约定，以审计结果为准。如果对结算有异议，需要先办理无争议部分的结算[2]。
（三）设计是成本控制核心
优化设计，采取优化设计立项和及时考核方式兑现，将设计项目降本积极性激发出来。建设项目的全过程都涉及成本控制，项目成本控制的关键环节是设计项目阶段。相关数据表明，设计阶段影响工程成本的可能性最高可达到35%。由此看来，设计在整个EPC总承包工程项目中的效益相对比较重要。总承包商负责EPC项目的设计，需要将以优化和控制成本为目标的限额设计管理方式应用于项目设计阶段，这样对于EPC工程总承包项目而言，才能为其系统成本管理提供基础和支持。
（四）大型设备采购阶段的成本控制
对于EPC项目而言，其中采购大批量专业设备、材料是必然存在的情况，因此，需要对采购管理制度进行完善，然后将其落实到采购过程中，从而为更好控制项目采购成本提供支持，主要措施是：
第一，将合格供应商名单及采购方式确定下来。对于物流、仓储、交货地等因素需要进行充分考虑。公开竞争性招标、直接采购、询价采购、邀请招标等是常用采购方式。
第二，动态管理供应商。在项目采购管理中增加对供应商的管理，对供应商进行及时剔除或者加入。审查资质要严格，促进合格供货商企业明细的建立，这样有利于其对责任加强承担。将企业供货商平台建立起来，及时曝光不合格供货商。
第三，将策划工作做好，植入优势供应商。供应商必须具备一定优势，这样对企业采购质量能够进行保障。第四，对招标规则的合理运用，具体就是要明确招标范围和招标条件，从实际情况出发，科学合理应用招标规则，从而满足企业实际需求。第五，对供应商加强履约管理，供应商在此过程中的作用非常重要，必须与供应商签订相关履约条例，确保供应商可以按时完成约定内容。第六，获取战略供应商支持，在此过程中，企业可能会遇到突发情况，独自解决问题比较困难，这就需要加强合作，获得支持，从而更好解决问题。第七，大宗物资集采平台。为了保障采购质量，必须选择大型有信誉的物资集采平台。
（五）施工阶段对项目进行成本控制
施工阶段管理成本就需要进行实质操作，这是因为众多方参与项目，有很多影响因素，具有较大控制难度。为了对项目实施阶段的工程成本进行动态控制，需要跟踪和检查工程进展，通过对挣得值法的利用，对项目费用偏差和进度偏差进行测定，从而综合控制费用和进度。将完善的动态费用和进度监督措施制定出来，及时发现和解决问题，从而对最终进度、质量和成本进行有效控制。具体来说需要做到以下四个方面：第一，做好标前标后的策划。第二，管理确权。第三，施工中科技优化降本。包括提前加入与深度应用BIM/CFD技术；推广管道工厂化预制、自动焊；应用新工艺；应用新材料。第四，加强对资金的管理。包括：加强对预算资金的管理。以合同收款条件为依据，将实施阶段资金预算编制出来，及时回收过程中结算款项，对质保条款给与关注，将质保金及时收回。遵守收定支原则；控制应收账风险。实施项目过程中，借助收款账台账，将应收账款风险等级测算出来，采取有效措施，及时反馈，完成催收。
（六）变更、索赔EPC项目
通过研究国外资料可知，索赔额在很多国际工程索赔中能够最高达到合同额度20%。在《EPC项目的索赔》中有条款显示，发生索赔事件后，承包商需要在28天内提出索赔。原始证据和依据是能否进行成功索赔的关键，因此，对于承包商而言，需要将基础工作做好，即对索赔金额进行正确合理计算，全面了解和掌握索赔技巧，将自身索赔能力提高，从而将自己合法利益获取到。如果自身索赔能力严重不足，就要在开始EPC项目时聘请有资质的咨询公司，对项目进展情况进行实时跟踪，从而更好开展变更项目及索赔管理工作。
结束语
综上所述，成本控制是EPC总承包项目机电项目中至关重要的一项内容，必须有效控制项目成本，只有这样，才能为在项目中获取合理利润和预期效益提供保障和支持。因此，对于相关人员而言，需要对EPC总承包项目成本控制给予高度重视，对存在于成本控制中问题进行认真分析和研究，从实际情况出发，将合理科学的成本控制措施制定出来，从而促进成本控制综合成效的实现。
参考文献：
[1]曾小琴.房建工程中EPC总承包项目的成本控制及措施分析[J].安徽建筑,2020,27(09):237-238.
[2]盛双双.核电EPC总承包项目建安工程成本控制的探讨[J].价值工程,2020,39(05):138-139.