孔玲童
中国核工业第五建设有限公司 上海 201512
摘要：2018年，中共中央、国务院下发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，为国有企业的发展起到了巨大的引导作用。预算管理，通过对企业可调用资金的量化，逐步实现企业战略目标和资源最优配置，绩效考核则是对预算目标的推进情况进行评估，二者在企业战略目标的引导下相互推行、协同发展。目前，我国大多数国有企业已经开始了预算绩效管理的应用，但实际上取得的效果与预期存在一定差距。
关键词：预算管理;绩效考核;国有企业;协同运用;
引言
预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
1国有企业预算管理与绩效考核协同过程存在的问题
1.1没有形成对二者协同运行的正确认识
目前，在一些国有企业内部，尚未形成对预算管理、绩效考核的正确认识。其一，将预算编制工作归于财务部门已是常态，并未站在企业全局角度上进行预算管理;其二，部分国有企业对预算管理存在一定抵触心理，认为预算编制是给企业可调用的资金划分范围。企业在进行资金调用时，难免出现束手束脚的情况，这种错误认知导致企业对预算编制并不上心;其三，关于绩效考核方面，部分国有企业依旧认为，绩效只是单纯的与职员薪酬挂钩，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将其划归到了人事部，没有认识到绩效考核与企业整体的关联性，导致二者之间的联系在企业的不断发展中越来越少，无法发挥协同效应，对企业长期发展产生帮助。
1.2预算分析与调整没有顾全大局
预算分析涉及的面不够宽，不够广，局部运算分析并不能发挥它应有的优势，还容易导致执行偏差。若预算分析和预算调整，只局限在经济层面上，没有涉及到未来政策，地理环境等方面的话，会不利于公司增值潜力的挖掘。并且得到的预算分析结果，对下次的预算分析参考价值意义不大。总而言之，片面的分析不但沿用意义不大，还会增加每次分析需要重新收集实际资料，增加工作量。但通常每次成本的逐渐降低都需要以前的分析结果作为材料支撑，这样才能使预估更准确。公司只进行局部预算分析的原因在于不敢破圈，不敢突破费用、利润、短期目标的预算，没有随着事态进展因地制宜做出调整，在面临环境变化时的应变速度下降，不利于促进企业进步。同时片面的分析结果不利于尽可能地利用公司资源,深挖员工潜能,难以实现公司资源的最优分配,自动添加在目标实现路途中的阻力,从而降低了企业的同期竞争力.
1.3二者协同管理与企业战略目标有出入
企业在发展的过程中，会通过设置战略目标，对企业的各项工作进行引导，形成向心力，进而达到企业想要的效果，促使企业融入现代市场中。但是目前，很多国有企业的内部发展，与企业战略目标之间存在出入，企业看似在不断前进，但与企业预期的轨道有所偏离。首先，保证企业内部各部门的运行，需要有一定的部门目标，而在完成部门目标的时候，没有意识到与企业整体战略之间的协同性，尤其体现在企业的预算管理与绩效考核上，没有与企业战略达成高度一致，导致预算管理和绩效考核没有发挥预期的效果;其次，对于企业的绩效考核来说，更多的是关注企业某一段时间内的目标完成情况，而对企业长期的战略目标考虑甚少。这种联系的不紧密，导致预算管理与绩效考核时常夭折，而又时常重塑，不利于企业长期稳定的持续发展。
2国有企业预算管理与绩效考核的协同运用策略
2.1强化工作环节的内容
为更好地提升国有企业的内部运行速率，其核心内容在于进一步地加强预算管理和绩效考核的运行流程，确保工作环节的流畅性，从而让相关工作内容能完成有效的统一。第一，应该加强企业预算管理组织的建设，成立相关的专门部门，部门的工作内容主要是预算管理工作，而不考虑其他的内容，将所有关于预算管理的内容，都全面融入到实际的工作之中，并且该部门对预算管理相关的工作内容具有最高权限，除了需要和最高领导层汇报相应进度以外，不需要向任何人负责。第二，根据企业实际情况，制定综合长远的预算目标，也就是说，预算目标必须符合实际的市场趋势，按照市场发展的情况，作出相应的调整，而不应该进行内容的短期化处理，同时，长远的预算目标，还要配合具体的工作内容，有利于企业发展的建设才是有效的。
2.2优化健全企业预算管理体系
企业想要最大限度地激发预算管理和绩效考核的优势，需要优化及键全管理体系。合理全面的系统化组成有利于之后的预算分配、工作调整、人事调动等工作快速开展。预算管理体系需要囊括三大部分：管理考核组织，信息采集分析组织，方案拟定组织。此三组织人员构成不应该只局限于财务部门，应结合其他部门形成一个涵盖面广的小组，便于集思广益，便于充分获得公司各方面资料，也能避免一家独大，在实际操作中出现谋私等问题。考核组主要承担对方案的审核，对工作进展的实时反馈，对人员工作情况的监督。考核组要注重审查后的信息反馈，提出有价值的意见，并保证绩效考核的公正公开。采集组和拟定组需要与时俱进，在收集信息和拟定方案的过程中要考虑当下政策方针、地方扶持、同行竞争、自然环境等因素，最大限度的为公司整体谋取长远利益。
2.3建立健全国有企业绩效考核体系
其一，合理设置绩效考核指标，要考虑到市场定位、整体行业特点等，形成科学的绩效考核体系，在企业战略目标之下，给定评价标准。另外，流程化考核过程，防止绩效考核结果不真实;其二，企业必须做好绩效考核结果公开工作，基于企业内部控制，保证信息的流通，做好结果反馈接收。根据相关意见不断优化调整绩效考核体系，不断提高工作效率，保质、保量的完成工作任务，逐步实现企业发展目标。
2.4组建专业的人才团队
随着时代的发展，国有企业的发展中，也必须要强调人才团队的建设，人才不足的情况下，根本无法支撑企业的发展。为了更好地补充预算管理和绩效考核的相应内容，其主要采用的办法是市场招聘。从市场招聘的过程中，可以找到对应的人才，而且由于其他企业对此类人才的关注度并不高，所以往往可以用略高于市场的价格就获得一些优质的人才，并且可以完成人才储备。同时，国有企业未来更长远的发展，可以选择校企合作的模式，通过学校的定向培养，来保证校企合作模式的实际效果达到最佳，同时，也保证了学校可以解决应届毕业生就业难的问题。总体来看，可以为企业提供源源不断的人才供应，和企业的付出相比，利大于弊。
结束语
综上所述，在现代国有企业中，预算管理与绩效考核是不可分割、相辅相成的关系，二者之间的协同运用，不仅能够增强企业内部控制，还能够推动企业持续稳定发展。文章从体系建设、思想更新等方面给出了简单策略，希望能够促进国有企业中二者进一步的协同发展。
参考文献
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