郭明玲
威海智慧谷投资运营有限公司 山东 威海 264200
摘要：当前，在经济新常态背景下，国有企业需要进一步加强对于内部财务管理工作的控制，推动财务管理转型升级，提高工作的效率水平，更多地引入外界的优秀管理理念。
关键词：新时代;国有企业;财务管理;转型
引言
在国有企业深化改革的趋势中，企业需要对自身的经营方式、管理方法进行变革，逐渐朝着市场化的方向发展和进步。对企业内部财务会计进行转型升级，使其向管理会计的方向稳步发展。
1新时代国有企业财务管理转型的方向
财务管理控制贯穿在当前国有企业深化改革以及发展的全过程中，是不可或缺的企业日常工作环节，同时，也是企业需要重点关注的主要经营环节。面对当前企业改革发展的急迫需求，传统的财务工作方式已经无法满足需求，国有企业需要对内部的工作方式进行逐步改革，主动组织单位内部财务工作人员改变日常的工作方式。现阶段，企业的发展需求中最重要的还是要对这些工作人员自身的思想观念进行更新，使其适应新常态下的改革和创新。就传统的财务管理工作而言，在日常工作当中，核心就是对公司的股东还有管理人员进行服务，工作的重心集中在对于现有的业务以及相关的数据进行准确核算及附加的监督控制。企业要不断引导会计人员做好内部财务管理工作，督促会计人员逐步由财务会计向管理会计转变，切实促进财务人员迅速向战略财务管理控制方向靠近，切实提高企业经营价值。同时，管理会计也可以是国有企业的财务管理人员，包括部分企业中高层人员提供企业控制层面的数据信息支持，实现为财务投资、管理决策提供有效的决策建议。财务工作与企业内部的生产、采购、销售等各个领域工作进行有效融合，有利于向业务人员渗透财务管理的观念。
2新时代国有企业财务管理转型的基础
2.1夯实财务管理基础
财务部门需持续加大对财务管理基础工作的投入，通过持续投入，为财务基础工作效率的不断提高打下坚实的基础。当前，在财务管理发展阶段，国有企业在单位内部可开展“一中心一平台”的建设，即财务共享中心建设和财务集中核算管理平台建设。通过二者的构建，可以将国有企业内部跨部门业务有机地结合起来，实现工作产出。国有企业需要建立一个多层次结构的标准化工作流程，在这个结构中，财务分析报告的标准化制定将被置于所有工作的首要位置。在公司内部，通过财务共享中心及核算平台的建设，将不同部门的财务数据融合，集中地进行核算分析，从某种程度上将企业内部的人力资源集合在了一起。此外，平台的集中也包括资金的集中分配管理，集中管理在有效提高企业运行效率的同时，还将极大降低企业在经营过程当中所面临的财务风险，即通过将国有企业内部闲散的资金直接集合在一起，构建了一个对资金进行有效管理控制的平台，从而实现了对于国有企业内部资金的合理分配以及有效利用，尽可能地降低财务资金管理过程当中所面临的风险，并且在国有企业内部还建立了一个统一的资金支付平台，避免这些资金被违规使用，造成资金使用风险。
2.2培养优秀的人才队伍
在企业内部构建适用于管理会计日常工作的体系，培养优秀的人才队伍。首先，对内而言，需要对单位内部的业务部门和财务部门进行有效的组织，从所有涉及部门当中选拔一些专业能力水平较高的优秀人才。与此同时，国有企业也需要更加积极地进行外部人才的招聘，向外部的市场招聘一些高端的会计人才，满足当前国有企业在发展过程当中的业务经营需求。其次，“好钢用在刀刃上”，财务部门应配备与企业规模相适应的熟悉业务且精通财务方面工作的复合型高端人才，这些人员对企业内部的基础业务相当熟悉，对于各种工作流程也比较了解，二者的有机融合方能保证业财的高效融合。
最后，公司需要对人才进行持续有效的培养，创新人才培养的方式，打破内部业务部门与财务部门之间的壁垒，加强部门间的人才交流，需要将业务工作与财务管理工作进行整合和衔接，实现培养和输送更多高端优秀业务财务管理人才。
2.3建立管理机制
国有企业在推进内部财务转型的过程中，要大力转变陈旧落后的财务管理观念，与时俱进，引进一些外部先进的财务管理理念，同时建立与业务发展和金融转型相匹配的控制和管理机制。为实现这一目的，国有企业内部应有一个完善的管理决策机制，企业的全部业务活动均应在这一决策机制下开展，该机制除覆盖全面外，还应有一定程度的弹性，可对异常事项作出及时、准确的反馈与应对。若国有企业在日常的工作当中没有相关的机制进行保障，那么财务转型这一任务只能沦为空谈，落于纸上，无法真正实现。在企业顶层管理机制下，包括财务部门在内的公司各部门应结合自身业务特点对应制定和细化各项工作制度，如此方能顺利对管理会计的工作模式进行推广。除此之外，需要对企业内部的管理流程以及所运用的财务制度进行持续的改善优化，建立起一条横跨各个业务活动、运行顺畅的业财价值链。
3新时代国有企业财务管理转型中的实践和思考
3.1优化财务职能
管理会计的工作职责包含的内容较多，不仅包括国有企业内部的会计核算、账务处理，还包括企业风险管控各方面的活动，既有新形势下企业极为看重的成本管控，也有投融资管理等属于传统业务的管理工作。在推动财务工作转型的过程当中，亟需为管理会计的有效应用建立起成套组织结构管理体系，并且对其中相关的制度进行有效完善，适当且科学地对现在所固有的工作职责体系进行调整。当前，国有企业的改革与转型升级持续向前推进，财务工作人员已经在部分领域展开变革，包括对公司内部的状况进行更加深入的了解，甚至直接在一线的作业现场进行分析调查，对不同单位内部资金的使用状况进行严格的监督，这些工作职责显然已符合现阶段财务管理的范围不断外延的需求，部分企业也给予了财务工作人员在管理过程当中更多的监督管理权限，长此以往就能够使得管理会计工作人员自身的专业水平得到持续提高，促使他们不断进步。当然，不同企业的发展阶段、管理理念、变革接受程度不尽一致，所以对于企业来说，如何界定其财务管理转型中管理会计的工作职责成为其面临的一大难题。
3.2调整财务人员岗位职责
国有企业在不断推动内部财务职能转变的过程中，应考虑将现阶段所承担的财务工作逐渐向战略型财务、业务型财务、共享型财务这3个方向发展。通常情况下，国有企业高效运营的核心在于最终建立的财务战略管理中心，科学地对单位内部所具有的各种资源进行分配，伴随这个过程，即业务型财务和共享型财务的成立发展，三者相辅相成，互为支撑。
结语
国有企业应更加重视财务管理的转变。国有企业在发挥财务价值管理作用的同时，要实现财商协同，实行产融结合模式，进一步增强决策支持，促进国有企业长期可持续发展。
参考文献
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