姜超凡
国网浙江淳安县供电有限公司 浙江杭州市 311700
简要：本文我们主要从精益化管理的内涵出发，讨论下在输电线路的管理上引用精益化管理模式的具体措施。
关键词：精益化管理；输电线路；措施
一 输电线路精益化管理内涵解读
精益管理来源于丰田生产模式，也是公认的优秀的管理模式。笔者把这个模范分为三个阶段——第一阶段是5S，我们学的最多也是最好的是5S和定置化管理，因为这个容易上手，也好执行；第二阶段是生产计划管理，包括JIT、价值链等，学到位的就企业很少很少了，原因有两个，一是多数企业生产模式和丰田不太一样，多品种小批量，计划变更频发，在供应链中处于上游弱势供应商的行业很难做到准时化，二是精益生产还缺少落地的信息化工具，生产现场的数据不清晰不实时不掌握，计划反应就会滞后。因此，总是手忙脚乱；第三阶段是文化层面，那就更是凤毛麟角了，国内企业有主动变革意识、工匠精神的太少，这个是短时间内学不来的。
实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。任何企业在发展的过程中肯定都或多或少的存在一些问题，首先我们需要理清楚自己的思路，我们是为了做精益生产而做精益生产，还是为了改善现状而去做的精益生产，要不然做得再多也是昙花一现，最后不了了之。其次我们需要系统的审视和分析一下企业的现状，了解自己缺少的是什么，最需要补什么，然后朝着这方面努力学习相关基础知识，可以必要的进行一些内训或外训，组织你认为可以推动的人来推进这次变革。很多企业在实施精益生产的时候，会选择聘请专家老师指导或者聘请咨询公司帮忙实施，见效会比较快，能少走很多弯路。
二 输电线路精益化管理注意事项
1.公司分为开源和节流，精益生产只是节流，不能开源。没有开源，何来节流？所以过分关注后端精益的，而忽视市场，必然倒闭；
2.即使节流，精益也不过是汽车行业出来的一种管理方法，没有汽车业的家底，却得了汽车业的病。明明自己不是这个供应链上的链主，却希望像丰田一样纵横捭阖；
3.丰田模式为代表的日式管理思想，包括而不限于所谓的精益管理，其前提大部分是根植于日本极为特殊的企业和社会文化，以及经济体制中的。精益管理的零库存，高周转的美好情景，是建立在丰田依靠在日本经济体系中独一无二的地位，疯狂压榨上游供应商和员工劳动力换来的，而这套模式能运行，则是依托日本人畸形的企业文化没搞清楚这一点，在非日本国家里照学精益管理，一定要根据自己的特点进行本土化修改，不然只能是失败；
4.误以为5S就是营造一个好的工作环境，更有甚者认为只是日常的打扫卫生。5S是实施精益活动的基础，通过5S的实施和改善，营造良好的工作环境只是其中的一个方面。其实做这个活动更重要的目的是通过5S活动发现现场存在的浪费和不合理的地方，而后进行改进，不只是简单的“打扫卫生”那么简单。5S是一个改善的前提，提高个人素养的过程。
5.将精益改革交给咨询机构。
咨询机构只是临时提供了相关精益理念的培训，指导公司做了一些小的精益项目，短期内取得了显著成效，然而长期呢？很多情况下都是咨询师走了，生产状态又回到从前了，这无疑对精益活动是致命的打击，再想重启精益项目时会更加困难。这个时候我们就需要从内部培养精益改革人，内部培养的精益领导他了解公司的体制、文化，他知道如何将精益思想融合到企业文化中，如何用最合适的精益理念完成精益项目。
6.误认为我们一定要做的零库存。虽然在精益生产中，一再强调库存是万恶之源。但是非得要做到“零库存”吗？没有一点库存？这是对“零库存”的一种误解，零库存是我们追求的一种完美情况，但是真正要做到肯定很难。所以这个时候就要合理的控制在制品和成品库存，合理数量的库存反而是一种战略，有利于生产流程的不间断运行。
7.过分强调持续改善。随着持续改善的进行，消除浪费的边际成本越来越高，收益却越来越小，许多企业花费大量的财力和人力进行持续改善，但最后投入产出并不成正比。改善施压太大甚至会影响到员工的身心健康和产品的质量。
8.寄希望于数字化与自动化（工业4.0，智能制造等等）。如果企业尚未具备相当的生产系统规划设计能力，那么解决方案只能是拿来主意，其中蕴含着一定的不可控风险，一旦失败对于财力不够雄厚的企业而言，可能就会威胁到生存。
三 输电线路精益化途径
3.1 精益化管理概念解读
精益化管理容易推行不下去是因为精益表面功夫太多，内部人的问题没解决。领头羊要知道精益的本质，真正目的是什么。而不是很简单的认为，打扫个卫生就是5s，挂个看板就是精益了。表面功夫再足，触动不了深层问题，精益自然出不了成果，出不了成果，大家的热情、动力慢慢的就没了，想再推动就很难了，慢慢也就把自己搞死了。精益实施能有效果的很重要的一点保障就是不能被动的去精益化。
3.2 具体实施步骤
第一步，企业最高管理层要明确导入精益生产的目的是什么，是为了在同行业中领先一步？还是扭转营收不利的现状？或者仅仅是因为赶时髦？这点不弄明白，后面的路肯定也走不通畅。
第二步，就要开始造势，在全公司全集团范围内大动员，上至集团CEO，下至行政部清洁员工，都要对公司下一步的部署有充分认识，能充满热情地参与到即将到来的变革大业中，并深切地认识到这场变革，无论对公司，还是个人都是至关重要的，只许成功，不许失败。
第三步，就是选择最合适的人员来作为企业内部的变革督导人，对变革督导人的要求较高，包括：变革的的热情，对精益理念的深入理解，强的沟通能力，组织能力，对公司战略规划的理解能力，以及在公司内部的人脉威望等。选定督导人后，再组建变革团队。
四 结语
输丰田公司的成功表明精益化管理是有效的，而我国和日本国情不同，文化存在差异，不能全盘照搬。在输电线路运行检修中引入精细化管理方式，首先需要检修部门的高层理解什么是精细化管理，其次让底层员工接受精细化管理理念，循序渐进才能取得好的效果。
参看文献
[1]王晴.班组管理精益化理念[J].中国电力企业管理，2010(02):48-49.
[2]孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理，2010(09): 65-67.
[3]许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009(11): 27-29.