巩杰 王言邦
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摘要：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，通过党管干部、党管人才，建强企业领导班子和人才队伍是国有企业党建的独特优势之一。这个优势主要体现在贯彻党的领导思想，落实党对干部的选拔任用标准、程序、培养、机制等要求，通过建设高素质专业化的干部队伍，为深化国有企业改革提供坚强保证。鉴于此，笔者对新时期加强国有企业后备干部培养与管理进行了思考，提出了一些行之有效的工作建议。
关键词：新时期;国有企业;后备干部;培养与管理;思考
引言
当前，国家已进入新的历史发展阶段，面对矛盾叠加的市场环境，国有企业要实现高质量发展，势必面临更高的竞争压力。为了更好地推动自身稳定高速健康发展，国有企业应该高度关注人才的储备和培养，尤其是对于未来国有企业发展所需要的管理层人才，更是需要引起重视。基于此，国有企业应该积极地关注后备干部的有效培养，以便促使自身在具备充足后备干部的前提下，更好地适应于未来国有企业发展新形势。但是，在当前国有企业后备干部培养和管理中，因相关机制不够理想，不仅难以形成有序管理效果，也很难发挥良好培养作用，有待于从多个角度进行优化完善。
1国有企业后备干部培养现状
2020年的新冠疫情对公司生产经营产生了直接冲击，随之按照市场竞争新变化调整机构，提拔了一批青年后备干部到新领导岗位，迎战疫情，为“十四五”发展蓄力。但是，这些举措并没有带来立竿见影的效果。我们发现，一些综合性较高的管理部门，往往难寻胜任力达标的专才，只能“降标择人”，很多新上任干部不能很快适应公司赋予应对疫情冲击新使命，未雨绸缪“十四五”建设。一批考核优秀的青年后备干部，在原岗位干得风生水起，考察评价、工作业绩连年优秀，但更换新领导岗位，很难达到为公司开创疫情背景下经营新局面的要求。虽然公司也采取了相应培训措施，但效果依然不够理想，令公司组织人事部门倍感压力。
2年轻干部培养选拔存在的问题
2.1思想观念不够解放
在对人才的使用上，有的国有企业存在使用年轻干部不放心、求全责备的心态，有的国有企业担心使用年轻干部会影响班子团结，挫伤一批资历老的同志工作积极性；有的国有企业用“完人”的标准来衡量年轻干部，用成熟干部的素质来比照年轻干部，总觉得年轻干部工作经历少、经验不足、业务不全面、为人不稳重、缺少有效的方式方法，不利于工作的推进；有的国有企业存在实用主义思维，觉得年轻干部在一个岗位使用得心应手就满足了，而没有从长远的角度去进行培养，没有把他们放到更重要的岗位上去锻炼，没有为他们设计阶梯式的成长通道，使其能够进一步成长。
2.2干部队伍梯次培养不均衡
尽管后备干部总量规模较大，但干部梯次培养结构不够合理，干部素质、年龄等结构参差不齐。主要表现在：一是年龄比较集中、没有梯次储备，新的“盖层”“断层”一定程度容易在未来几年显现，部分员工受企业岗位职数限制不能晋升，出现职业生涯瓶颈；二是干部队伍长远规划不够，造成了在提拔使用年轻干部时，可选拔对象面窄、调整队伍结构受限等问题，存在按年龄“一刀切”等现象。
3新时期国有企业后备干部培养与管理的思考
3.1实现人才储备层级化
一是全面落实集团公司的各项要求，以破观念、立机制、激活力、提效率为主线，建立健全人才成长通道建设组织领导体系，制定出台人才成长通道建设方案，不断完善配套政策，加强全面部署和重点指导，形成省公司示范牵引、地市分公司同步展开、协同推进，确保人才成长通道通畅，为公司发展提供坚强的组织保障和人才支撑。二是依据企业发展对人力资源的战略需求，加大后备干部储备工作力度，实行周期性选拔、层级化储备、滚动式管理，助力企业增加人才存量，形成企业隐形资本。根据不同层次人才建设的实际需要，以人才盘点为主线，盘清队伍家底，发掘后备人才，优化人才配置，分层次、分类别建立各层次后备干部人才库，做到“心中有数，目中有人”，才能满足人才储备的需要，确保企业在不同时间和不同岗位上，能及时获得满足数量和质量需求的后备人才。
3.2规划干部发展通道
搭建好楼梯口的第一步，是要规划好职业通道、设计好阶梯、利于并鼓励优秀干部持续向上。一方面，要纵向拉通，畅通干部晋升通道。楼梯口的设计不能是单通道的，要建立双通道，真正的“双通道”需要专业序列与管理序列职务有适当的对应关系，要实现职务拉通。要根据干部的自身特点，选择适合自己的事业发展路径，满足优秀干部不同发展阶段的个性化需求，充分发挥干部的潜能和效能。另一方面，要加强横向交流，建立健全各类干部的流动机制，保持干部队伍的自身活力。一是建立干部任期、继任和跨地区流动的管理机制，循序渐进地推动干部横向流动，以拓宽视野。二是引导干部奔赴新业务、接受新挑战，投身到组织最需要的一线去建功立业。
3.3加强培训实效性
在新时期国有企业后备干部培养中，必要的培训活动将成为主要抓手，也是不断提升后备干部专业能力以及综合素质的重要途径。针对以往国有企业后备干部培训中存在的一些形式化问题，未来应该不断地提升培训实效性，确保培训工作能够密切结合新时期国有企业后备干部面临的新要求，开展相匹配的培训活动。同时，关注培训形式的多样化转变，尤其是需要高度关注实践能力的培养，避免停留在表面开展各项工作。在具体培训活动开展中，应该注重将在岗学习和集中培训相结合，促使国有企业后备干部不仅能够在自身所处岗位上多向领导和前辈学习，还需要定期开设一些培训班，进而针对所有后备干部进行集中培训，推动各个后备干部的有计划成长。从后备干部培训方式上来看，应该坚持请进来和走出去相结合的模式，不仅仅要定期邀请一些专家或者是经验丰富的领导干部到企业内部来开展培训活动，往往还需要组织后备干部进入相关优秀企业进行参观学习，进而也就可以在拓宽后备干部视野的同时，促使培训工作具备更强实践性特点。
3.4强化培养效果
新时期国有企业后备干部培养，应注重发挥组织人事部门、业务部门和柔性工作团队的综合力量。一是建章立制。组织人事部门制定专项后备干部考核管理办法、柔性团队建设管理实施办法，对后备干部的年度工作计划制定、阶段性成果汇报、年度考核评价鉴定实施全过程监督管理。二是加强指导。业务部门应为本部门的每位后备干部制定差异化的培养计划，实施有针对性的培养举措，并配备专人予以指导，确认后备干部在业务技能及综合素质方面都能获得稳步提升。三是拓展平台。充分发挥柔性工作团队的作用，通过让后备干部在柔性工作团队中担任团队带头人、项目负责人，给后备干部压担子，拓宽知识面，加大培养力度。
结束语
新时期国有企业后备干部作为推动自身优化发展的重要力量，应该引起高度关注，确保后备干部的培养和管理既能更适应企业发展的实际需求，又能从多个角度培养后备干部的综合素质和能力。同时，应处理好后备干部的选拔、培养和使用关系，最终更好地呈现后备干部培养的作用价值。
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