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摘要：我国经济持续稳步发展，各项建设工程也不断增加，建设规模也逐渐呈现出扩大的趋势。在工程建设中，业主需要合理开展管理工作，从而保证承包方能够在一定时间内保质保量地完成建设任务。当前EPC总承包是最常见的工程建设模式，在这种模式下可以合理地运用各方资源，能够将工程项目建设的速度及管理完整性提高，同时为了强化投资风险约束机制可以引入市场竞争体制，在保证顺利建设工程项目的同时有效地维护各方的利益。文中会以传统承包模式下施工管理所存在的问题为切入点，并针对总承包工程项目的施工组织与管理进行初步分析与探讨。
关键词：总承包工程；组织；管理
引言
EPC工程总承包模式是国际通行的建设项目管理实施方式，其将工程项目中的设计、采购、施工等环节集于一体。因此，实行EPC工程总承包管理模式的工程项目也称之为“交钥匙工程”。以目前我国建筑施工业的发展形势来看，EPC工程总承包是将来施工管理发展的必然趋势。在该管理模式下存在许多的子项目，这也导致项目管理方面具有较高的复杂度，因此，需要专业人员在施工前做好风险防控工作，运用现代化数字信息模拟技术加强对工程项目施工的管理工作，以此达到为业主节省成本支出、缩短施工周期，进而提高自身企业的竞争力，使工程施工管理良性循环，达到双赢效果。
1.EPC概念和意义
EPC英文全程Engineering、Procurement、Construction，即设计采购施工总承包。在工程承包中，EPC模式是常见的类型，由业主方委托承包方按照合同中的规定全过程承包工程项目建设的设计、采购、施工、试运行工作，同时全面负责工程项目的质量、安全、进度、造价等方面管控。近些年，EPC总承包模式在我国得到进一步推广应用，这种方式的应用发挥了如下重要意义：第一，可以对我国建筑市场管理进行规范化管控，有助于企业综合实力的提升，有助于推动我国建筑市场接轨国际工程承包方式，是扩展国际承包市场的主要方式之一。第二，能够实现集成化工程建设，可以将传统设计施工分离不协调造成投资增加、进度减缓等问题改善，同时能够达到建设项目效益提升的效果，第三，能够将业主项目组织、协调管理等工作有效减少，有助于控制工程建设风险。
2.EPC总承包模式的不足
第一，EPC总承包模式下承包方只有一个，整个工程项目能否顺利完工直接受到总承包方的专业技术能力和管理水平的影响，业主方在选择EPC总承包方过程中存在较大的风险和压力。第二，业主方在EPC总承包模式下监管工程项目建设的依据为EPC合同，和传统承包模式相比，大大降低了业主方的参与度，业主缺乏控制权利，尤其是在总价合同包干固定的情况下业主方的一些诉求很容易被忽视，总承包凭借着自身设计施工主导作用对业主需求的重视度有所降低。第三，EPC总承包模式下，工程项目通常按照总价招标直接投资估算工程造价，初步概预算阶段招标很难做到，所以预算控制价不够准确，难以精确地确定工程项目造价目标，合同总价的准确度不高，这就导致后期可能出现超预算的现象。第四，总承包方全面负责EPC工程项目的采购工作，有的合同总承包方会为了自身利益而降低材料和设备方面的质量要求，这就导致工程项目的质量可能存在一定不良隐患，对后期建筑运行和维护增加成本和难度。第五，在EPC模式下，总承包方负责工程项目的设计工作，相比于传统的承包模式，总承包放取代了业主方控制工程造价的主导地位。有的总承包为了利益和提升自身的经济效益，在施工该过程中会有意识地将设计变更增加或者调整招标文件中没有明确规定的工程量清单等，导致整个项目造价提高，难以严格控制总承包合同总价。
3.总承包施工管理的有效策略
3.1以管理入手，创建更为科学的项目管理机构，健全工程现场质量与安全保障体系
总承包工程项目在管理与组织层面涉及范围很广，很容易受到多种外界因素影响，因此，为保证总承包施工管理工作有效推进，相关单位需针对性实施更为科学的管理体系与机构，落实全方位、多角度的施工组织与管理流程，利用更为合理的模式运行理念，确保企业自身在激烈市场竞争下快速发展。首先，针对传统承包模式所存在的管理难点，相关企业需全面优化建筑总承包工程项目承包方式与管理方式，并确保人力资源利用效率，调动每一位项目管理工作者，提升其对实际管理环节的积极性与工作热情。其次，施工单位法人与项目经理需承担起项目领导职责，项目经理需为工程项目组织与管理负责，结合传统管理中所存在的众多缺陷，创造性发挥总承包模式在管理与控制层面的作用。同时，项目管理工作者也要不断提升自身综合素养，行业内部也要对从业人员设定严格的准入标准与门槛，以提高人员素养为切入点，为项目工程质量奠定良好基础。
3.2指定更为完善的项目管理规划
项目管理计划是确保项目管理工作有效落实的前提条件，其中，总承包单位是项目管理计划的主要负责人，由其完成管理计划详细内容的制定，此外，项目管理计划需在工程施工前全部完成，并保证内容的完善与健全，不能存在残缺不全的现象，保证其内容对实际施工过程的指导能力。项目管理规划与项目的施工组织设计并不相同，后者只是强调对施工总体的规划，而不是真正落实管理工作，二者之间相互依存，不可相互替代。从内容角度分析，项目管理规划更为强调以下几项细节：（1）相关管理规划对项目管理进度、管理质量以及施工安全、成本与现场等要素设定合理的发展目标；（2）为实现各项发展目标，项目管理规划有着较为全面的保障措施；（3）项目管理规划涵盖管理效果分析与考核体系；（4）项目管理规划需做好风险防范管理，充分考量各类风险影响。施工方案与进度计划是项目管理规划的核心，而这些核心内容需充分满足以上四项内容细节。
3.3明确划分各个责任主体的职责
和总承包方约定好相应的权责条件，从而合理地控制工程项目成本费用。业主方要站在工程项目总体建设需求的高度理清各个主体关系，从而避免发生多头管理的问题，业主要严格审核施工前期的设计图纸，做好改善优化，尽量减少施工阶段工程变更，同时严格控制工程造价。此外，业主要加强监管施工现场，保证现场规范性操作，进而将工程项目建设的质量提升。在施工验收阶段，业主要将质量检验的标准明确，以此为基础明确工程是否达到了建设目标。
3.4明确合同关系
做好合同管理与组织协调合同是确保双方利于与职责的根本，其条款内容也是合同双方顺利开展合作的核心依据，因此，总承包方需要对合同内容进行全面细致把控，项目管理人员也要对合同中的条款内容进行全面分析，强化合同观念，认真排查合同条款的完善性，充分利用合同保障自身的根本利益。对于那些参与到工程项目的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等，都需要纳入合同体系之内，同时，明确规定任何一方的任何举动都要按照合同的具体说明与要求实施，如果存在违反合同内容要求的行为与环节，都要及时制止。
结束语
综上所述，总承包工程项目的组织与管理工作可有效解决传统承包模式所存在的众多弊病，全面提高管理效率，在保障工程质量的基础上，亦可提高各企业的经济效益，促进施工承包单位的健康可持续发展。
参考文献：
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