金立
中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司 上海 200063
[摘要]：电力设计企业是建筑设计行业的重要组成部门，而电力行业的运营质量则直接关系到我国国民经济的提升水平，电力的运行和整个国家经济的发展息息相关，同时也和人们的日常生活息息相关。现如今，随着全球化进程的不断加快，新的市场对电力设计企业提出了全方位的新要求，具体表现在企业品牌、管理、资金以及运营方式等方面。如何提高电力设计企业的管理思想，构建高水准的管理体系，从而使电力设计企业不断推陈出新，走向可持续发展的道路，这是从业人员必须考虑的重要问题。
[关键词]：关于电力设计企业管理模式变革的实践及发展趋势
前言：企业管理理论研究的主题，即研究管理与被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，人们往往倾向于寻找一套固定适用的管理模式来指导企业管理的实践。
一、电力设计企业管理模式变革的实践
1.资产经营和生产经营有效分离。资产经营是企业的基本职能和任务，对于企业资产进行有效的管理和利用，才能够实现资产保值或增值。作为电力设计企业，其建立管理体制过程中，必须研究资产经营和生产经营的问题。根据企业实际情况建立独立的资产经营责任体系，从而有效分离资产的经营权和使用权。首先，可以将企业的固定资产从生产经营组织中分离出来，另选法人经营管理。企业内的生产组织只能通过租赁方式来获取资产使用权，并且这种使用权属于有偿形式。将资产经营和生产经营有效分离，能够将企业资产集中进行管理，企业资金流动性强，利用率高，投资成本小，能够有效减少资产流动产生的浪费和损失。
2.物料经营和生产经营相分离。在企业中，物料成本占到企业整体收入的70%，从这个角度来看，电力设计企业的物料经营也十分重要。将物料经营纳入法人监控下，才能够保证物料的消耗量，从而提高企业经济效益。将物料经营管理和生产经营相分离，在电力设计企业中成立专门部门进行管理，该部门主要负责物料经营、采购、运输、库存等。生产经营组织根据预算在限额内领取用料，而物料的经营组织要根据项目的总预算为生产组织提供物料。将物料经营和生产经营分离开来，能够有效避免生产性浪费产生，保证法人提成收入权益，同时也能够调动物料经营单位的积极性。
3.工程项目经营和生产经营相分离。作为电力设计企业，项目工程的经营权十分重要，其包括工程承发包、合同管理以及预结算等重要部分，是企业存亡的关键所在。合理设计电力设计企业工程项目经营体制，是保证企业管理质量的有效措施。首先，将工程现场生产指挥管理和工程经营管理的工作分离开来。现场生产指挥只负责工程的生产指挥以及经营建议，没有权利干预经营中需要做决定或审批的项目。另一方面，法人所建立的审查机构主要负责经营，同时包括项目工程的承发包、合同管理以及预结算。通过这种管理模式，能够实现上下级相互配合，并起到相互监督的作用。同时还能够满足生产管理和经营控制的重要需求。
4.财务管理和生产经营相分离。作为电力企业法人，其必须建立起有效的财务管理体系和监督体系，在企业中实行集权式的管理模式，实时监控财务活动、财务关系等。在法人企业设置会计和资金中心，企业内部的各个生产经营单位的财务均由该中心统一运作，由法人负责管理社会账户。二级单位的资金运作必须符合法人制定的经营管理制度。法人有权实行投资权、对外借贷权。通过该模式的管理方式，能够增加法人企业的财务调动能力，提高企业资金的利用率，同时还能够提高财务监管和风险防控的力度，在满足二级企业生产经营需求的前提下，防治企业内部资产流失，避免违规经营的情况发生。
二、电力设计企业管理模式的发展趋势
1.管理理念。电力设计企业知识型、技术型的特征构成其竞争力和创新机制的基础和源泉，因而电力设计企业应逐步树立知识管理的理念，企业管理以知识为中心，以知识的重复利用和不断新为基础，并建立起企业的知识管理体系和信息技术平台。企业知识管理的目标在于创造性满足和挖掘顾客的需求，培育企业的竞争优势或核心竞争力。
2.内外部结合、横向联系的流程体系。这一流程体系包括两个方面，一是外部顾客需求驱动企业内部活动的流程，就是企业借助快捷高效的信息化手段，通过其敏锐的市场“触角”将客户信息迅速反馈到后台，经过内部支持系统的分析整理、形成任务指令、执行服务过程等，形成一个需求满足的网络化过程；二是企业活动寻求外部支持的流程，也就是通常讲到的虚拟组织或者组织联盟，企业在知识经济条件下完全可以借助网络化手段和联盟整合各种企业内外部资源，以创新的服务方式满足和挖掘客户需求。电力设计企业的业务流程不再局限于勘测设计咨询项目的实施过程，将以市场开发、技术创新、项目管理为要点，业务流程向两端延伸，扩展到市场的开发与维护、技术的升级突破、项目管理水平的提升、客户关系的维系及售后服务等环节，加强招投标快速反应机制及经营信息、客户关系管理建设，突出市场部门在统筹内部资源开拓市场方面“内引外联”的
枢纽地位，成为整合企业内外信息资源的连接点，形成以市场和客户的需求为起点、以项目执行过程(流程)为中心的内外结合的业务运作流程，项目管理部门逐步采用先进的项目管理理念和科学的管理手段加强项目的实施，专业部门主要负责标准维护、业务建设和人力资源管理，而传统的人力资源、财务、技术标准化管理成为职能支持中心。“为客户创造价值、为我们谋求发展”，从而提高客户的满意度和忠诚度。
3.智能化网络工作团队与职能服务中心相结合的管理组织。企业根据市场需求按照流程组成为外部顾客服务的网络化工作团队，客户需求的指令，服务执行过程中的信息沟通、知识和资源支持、服务过程的指导监督控制以及服务过程中积累下来的知识和解决方案都是通过智能网络来进行，都通过服务流程系统、知识管理系统连接起来；传统职能部门演变成为工作团队提供服务与支持的角色，这种服务和支持过程也形成一个内部管理流程，形成一个内部智能化网络工作团队。参与流程服务的员工和专家在自己的岗位领域，在流程的每个节点上都具备足够的知识和技能，能够独立工作并满足具体的顾客需求，员工借助企业的知识管理系统和智能化网络进行自我学习和自我管理；管理和控制的权力从层级手中分散到员工和专家手中，在具体业务中和项目执行过程中他们可以按照既定的流程和工作标准直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示；他们与用户直接接触，直接承担为用户服务的责任，领导者则支持指导员工的工作，激发员工的潜能，并为员工服务。因此，奎恩指出，这是一种“倒金字塔型”的“智能网络”组织。这种网络化组织具有极大的弹性，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作，需要汇聚多方面人才的智慧，这种业务或服务的组合方式适应了企业市场环境和客户需求的快速变化，有利于增强企业的活力、效能与系统整合力。
结束语：电力设计企业采用的综合职能制、矩阵式管理模式都是为了解决管理控制和信息沟通问题而产生的模式，在当时的历史条件下为电力设计企业的生存发展起到了支持作用，但它们又都是以内部运作为关注焦点的管理模式，在当前的知识经济时代，在竞争日益剧烈、顾客需求日益多元化和纵深化的条件下，电力设计企业将会在知识运营的理念指导下，通过知识管理体系的有效运作，增强员工和企业的学习能力，实现企业的持续创新，培育企业的竞争优势。
参考文献：
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