王言邦 魏巍
国网安徽省电力有限公司滁州供电公司 239000
摘要：国务院国资委正在开展对标世界一流管理提升活动，并部署“国企三年行动计划”。这不是应急之举，而是长远之策。对标世界一流管理是多年来国内外大企业所推崇与践行的标杆管理具体化。在此背景下，为避免对标提升活动走过场，对先行企业的标杆管理实践探索进行梳理与总结具有重要的现实意义。鉴于此，文章结合笔者多年工作经验，对标杆管理方法在供电企业定岗定编中的应用探讨提出了一些建议，仅供参考。
关键词：标杆管理方法;供电企业;定岗定编;应用探讨
引言
当前，随着内外部形势的剧烈变化，电力体制改革加速推进，传统机构编制管理的系统性、灵活性及适应性不足，降低了人力资源实用效率，供电企业一管到底的架构编制管理模式已不适应。为深化解决电力行业用工总量保持负增长与业务规模扩大存在增设机构需求之间的冲突性和矛盾性，需要进一步创新机构编制管理模式，因地制宜优化机构设置，科学合理设置岗位，精简高效确立编制。
一、定岗定编的基本概念
定岗定编原则上是对传统人事管理理念和技术的改进和完善。岗位与员工的“人岗匹配”可以充分实现员工的价值，降低企业的生产总成本。定岗定编需要从两个方面入手，一是岗位设置，二是岗位数量。企业对岗位结构、员工人数、员工组成、管理流程、业务需求等方面进行规划，能解决由机构混乱、过剩带来的人员短缺或人员过剩问题。
二、企业定岗定编的意义
（一）企业长远发展战略的支撑
当前，市场化进程进一步加快，企业的生存环境发生巨大改变，企业的生存和发展面临着巨大的挑战。员工发展方式相对单一，企业缺乏规范化的组织结构、定岗定编管理，这些都会影响企业的长远发展。企业定岗定编及建立人才评价标准体系，是完善人力资源管理的基础，也是科学构建定岗定编体系的基础。同时，定岗定编也是提高企业岗位工资、劳动定额、选人用人标准的依据。企业通过衡量岗位的工作价值，构建企业定岗定编和人才评价标准体系，明确对各层次能力的递进要求，完善人才的职业道路规划，形成人才建设和流动的良性循环，真正发挥人力资源对企业长远战略发展的支撑作用，增强企业自身软实力。定岗定编能够提高企业在市场化竞争中的风险防控能力，为企业的长远战略发展保驾护航。
（二）促进企业树立正确的用人导向
促进企业内部人力资源管理健康发展的关键是完善定岗定编和人才评价标准体系。通过定岗定编和建立人才评价标准体系，企业为员工规划职业发展道路，员工可以通过努力提高自己的知识水平和专业能力，成为该领域的技术专家，享受与管理岗位同等的待遇和地位。这样，员工才能在工作中实现自己的价值，进而更加积极主动地投入到工作中，为企业的发展做出更多的贡献。企业将根据这一体系，对工作表现优异的员工给予物质奖励和精神奖励，进一步提高员工对企业的认同感和归属感，让优秀的专业人才可以安心做技术。在这样的良性循环下，企业人力资源管理系统将朝着更加科学合理的方向发展，为企业建立正确的选人用人制度奠定良好的基础。
三、标杆管理方法在供电企业定岗定编中的应用探讨
（一）多种方法合理运用，确立对标方向
在实际的应用中不应拘泥于某一种方法，应多种方法结合，明确对标方向。内部标杆管理法是最简单且易操作的标杆管理法之一，它有利于企业内部信息的充分共享，适用于企业定岗定编过程。
首先，企业不同部门间的岗位相互联系，其内在的逻辑性要求定岗定编时考虑协同效应，不同岗位的比例等。其次，内部标杆法目的是找出企业内部的最佳流程实践，然后在全公司范围内推广开来。最后，像国家电网这种大型供电企业，旗下分、子公司数量众多，管理、绩效水平也各不相同，需要树立内部典型，提高整体竞争力。同时，为了消除内部标杆管理法的封闭性和狭隘性，实际运用时需结合其他方法。
（二）明确目标
供电企业，特别是重组合并后的国企，应当根据国务院国资委的总体要求，从行业特点、主业方向、企业现状、未来战略等出发，考虑自身发展阶段和年度工作主题，如整合、协同、转型、创新等，明确自己的总目标，并分解为阶段目标，细化各阶段的路线图、时间表。首先需要解决的问题是选准对标企业。不是简单地选择行业世界排名第一的企业，而是要综合考量行业、企业的实际情况及对标的可行性。根据以往的标杆管理实践，选取对标企业主要有四个维度：一是绩效优秀的企业；二是容易获取信息的企业；三是可比性强的企业；四是容易获得团队认可的企业。可选择一家，也可在不同流程或指标中选取不同的标杆企业。
（三）建立科学的评价指标
针对现有考核指标主观性强、不科学等问题，企业的首要任务是科学设置考核指标。考核指标应来源于企业战略目标、部门目标的分解、工作流程和岗位职责。建立科学的评价指标应注意以下三个方面。一是加强绩效反馈面谈。针对现有绩效考核目标单一（管理目的）的问题，企业应努力发挥其发展目的，而绩效反馈面谈无疑是一种较为可行的方法。二是建立轮岗竞争制度。企业通过轮岗和竞争的方式，让员工可以在多领域锻炼自己的能力，提高其综合水平，培养其大局观和整体意识，在一定程度上减少晋升制度带来的问题，并协助解决薪酬方面的问题。三是建立健全有效的沟通机制。企业通过年报会、月例会、周例会、调研会、论坛等形式，快速有效地传递信息，使各部门、各员工按计划有序地履行职责，促进团队间的和谐交流，以确保企业战略目标的顺利完成。
（四）学习型团队开发
学习型团队的文化深入程度与组织绩效是正相关的。持续学习、终生学习的方式与高组织绩效关联性最高，其次为协作和团队学习方式。21世纪，学习融入工作的趋势愈发明显，有志于有效应对无边界职业生涯的员工应该把握住在工作中学习的机会，并转化为改进的研究行动。按职业高原理论，个人本身技能的提升，是破解职业高原困境的首要因素。持续学习因有益于个人发展而最终提升组织绩效。因此要完善学习型团队开发体系，建立知识管理平台，形成组织学习网络，营造学习型组织文化。主要措施包括：培训计划体系设计、内部培训体系和外部培训体系设计、建立技术比武体系、调研对标体系设计、建立持证上岗考评体系、信息化学习与考评系统建设、企业文化中心运作、运行仿真和检修实操基地的建设。培训作为人才能力开发的长期性方式，一直都是人才激励的显性因素，有理由一直传承下去。
结束语
在机构编制管理中，定岗定编是一项基础工作，是需要投入时间、精力不断完善的系统性工作。供电企业依托标杆管理方法，在对组织现有架构、经营理念方法、管控模式、业务流程、工作实践进行梳理的基础上，可以明确岗位设置及其编制和职责，逐步将机构编制管理规范化。需要注意的是，为了标杆管理而盲目对标是不可取的。标杆管理的本质，就是学习、模仿与创新、超越并举的动态循环，只有适应实时的管理方法，才是保证企业持续、良性发展的重要途径。
参考文献
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