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商业mall项目的建设过程管理

发表时间：2021/8/9 来源：《时代建筑》2021年4期2月下作者：梁霄

[导读] 商业项目前期投入大，收益持续，开发过程中需重点关注成本投入与收益，本文从资源端、招标端、成本端、运营端四个维度重点阐述大型商业综合体的成本管控重点、方法和对策，为此类大型商业项目的开发提供有利的参考性意义。

身份证号码：3208821985040***18 梁霄

摘要：商业项目前期投入大，收益持续，开发过程中需重点关注成本投入与收益，本文从资源端、招标端、成本端、运营端四个维度重点阐述大型商业综合体的成本管控重点、方法和对策，为此类大型商业项目的开发提供有利的参考性意义。
关键字：商业mall、成本、全过程管理
        正文：
        一、资源端成本控制
        大型商业综合体项目较常规住宅项目来比，体型复杂、施工过程交叉较多，因此在商业项目启动前需根据商业项目的方案从项目整体盘点招标规划，并以此招标规划指导后续项目全过程中的市场资源盘点工作，摸牌市场上有商业项目经验的优秀资源，并与企业本身的开发运营模式进行匹配，从优秀的市场供方资源中选择适合企业特质的，优中择适。
在与供方合作的过程中，充分重视分供方资源的陪与育，提高供方与企业之间的粘性
        二、招标端成本控制
        1、合理的招标模式选择
        通过企业的年度招标规划全盘考虑本年度各项目的核实的招标模式，针对可多项目联合招标、集采的部分，实行集采招标及联合招标，通过预期项目提高供方合作的积极性和可持续性，充分落实供方资源的培与育。
        2、入围单位选择
        对市场资源的充分盘点和认识，是进行项目入围单位选择的基础。另外针对单项目的入围，还应特别关注选择适合相应项目体量、特质的单位进行入围，而不是一位盲目的去选择大的企业、大的供方，认为这样就得到了资源方保障，其实不然。针对项目特性选择合适的供方资源，才能在确保供方对项目的充分重视以及强烈的合作意愿的同时，充分提高招标报价竞争性，将成本有效控制住。
        3、界面划分
        在招标前，应充分重视招标界面及合同需求，确保项目招标界面清晰不漏项，避免由于招标漏项产生零星项目工程无施工单位实施，且零星项目的漏项经常为现场突发性事件，这不仅在项目管理过程中会额外牵涉较多的管理精力投入，还会因为零星工程供方单位投标意愿低、现场施工条件有限等产生额外的成本投入，属于管理失误导致的成本浪费。
        另外，为避免人为主观性对项目运营产生的影响，企业内部应拉通各个职能进行标准合同界面及标准做法的梳理，通过有效的制度和指引提高商业项目整体操盘过程的均好性。
        4、价格竞争性
        充分提高企业招标人员的素质，要求对市场价格水平熟悉，并提高议标过程的谈判能力，使得招标价格在市场优秀企业的对标中体现出明显的优势，也是成本可以有效控制的关键一环。
        三、成本端成本控制
        1、方案前介控制：
        从建筑、机电、外装饰、内装饰和景观五个维度进行规划指标限额、单方限额的管控，具体如下：
        建筑维度：方案阶段前控经营类指标，从得铺率、主力店面积占比、机动车位单车位指标等方面做强控管理，分模块进行设计；
        外装饰维度：在设计端从立面的成本总控指标、分项指标以及立面复杂程度控制指标三个方面控制，基于消费者的敏感度以及立面成本整体分配平衡展开设计，实现整体的外立面工程成本配置，实施过程中严格控制立面展开系数、立面主体结构出挑、主入口上方结构出挑、立面主体外支撑幕墙二次钢结构出挑、立面材料占比（如玻璃幕墙、石材、涂料的占比），天窗面积、设备遮挡等，并针对不同的区位和消费人群分析进行商业定档，实行分档控制；
        内装饰维度：通过得铺率控制公区面积，并区分前场公区及后场公区进行面积限制，通过控制前场精装面积单方及后场精装面积单方，针对不同的区位和消费人群分析进行商业定档，分档次内装成本；
        景观维度：商业项目的景观分区、分模块进行景观的设计和指引，并针对不同的商业定档做景观限额控制。
        2、动态成本管控
        通过了方案端的成本限额设计控制、招标端的目标成本内定标控制两个阶段性的胜利后，最终实现成本可控的关键即需要实现项目开发过程中的成本可控，因此在这个过程中需重点落实动态成本的管控，通过实时的动态成本回顾及成本专业度来影响整体项目运营过程中的决策的严肃性和方向，做到及时纠偏。
        动态成本管控的重点是保证日常的项目成本工作落地不变形，为确保动态成本不失真，项目成本人员需针对整个项目进行成本管理制度的宣贯，是项目所有的职能参与到动态成本管控的过程中，具体如下：
        1）项目团队需加强对现场变洽签的严肃性
        针对项目管理过程产生的变洽签，制定分级决策机制，分为项目总决策级、运营总决策级及总经理决策级，可实现项目决策的及时性及严肃性。变洽签需大运营团队各职能的合作，是需要项目团队充分沟通体现合作能力的典型工作场景。项目成本需针对变洽签制度对项目团队以及咨询供方、施工单位供方进行充分的宣贯和交底，确保变洽签分类的准确性、变洽签下发的及时性、变洽签预估金额的准确性，咨询公司应建立变洽签管控台账进行实时更新和跟进，从发出测算需求到系统留痕全过程跟进时间节点，避免变洽签动作的变形导致动态成本的失控。

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        2）落实好变洽签的月清动作
        变洽签的下发需及时，但针对现场特殊事项紧急实施的，需要制定月清的机制，尤其是针对较为复杂的商业项目，月清的重要性尤为突出。月清的重点在于仅“清当月”，否则也会失去月清的意义，另外在月清的过程中甲方需与施工单位建立良好的互动机制，做到上报即有反馈，让施工单位感受到此项工作的重要性，也提高重视程度，否则若执行过程中施工单位未收到任何反馈，会影响月清的积极性和主动性，造成管理上的失控。
        3）提高合同界面的严肃性，严格控制现场实施界面调整导致的成本投入增加
        现场施工过程中需提高合同界面的严肃性，避免因为界面的主动或被动调整导致的额外成本或扯皮现象的产生。现场切分界面常见的场景有以下三个：一是原施工单位因成本投入大利润低不愿实施，二是因原施工单位施工无法满足政府部门的验收要求，三是工程随意切分界面让配合度更好的单位实施，这三种场景分别对项目团队提出了以下要求:
        ①现场人员充分了解合同协议中关于此类问题的处理方式，加强现场管理的法务风险意识。现场管理人员应对施工单位重点强调此类问题产生的处理方案，告知对方如不实施需按第三方介入后的实际投入并加收建设单位的额外管理成本后进行扣减，并通过正式发函进行留痕，避免有法律风险；
        ②招标规划梳理阶段充分了解各项总分包工程的竣工验收要求和规定，落实在合同界面内，避免因为合同界面划分的不合理导致的界面调整，此类界面调整会导致零星招标产生或者现场可实施单位处于价格主动，属于管理失误造成的成本浪费，因此为避免此类问题的产生，需针对各区各部门的验收实时关注和了解，避免验收风险和被动的成本投入；
        ③提高现场管理人员的管理水平和责任心，避免因为管理个人管理不利导致的额外成本投入
        4）合同内的开口条款需根据现场施工进度及时闭口
        对于合同内的开口条款（包括模拟清单转包干、暂定项、暂定量、调差等）需建立开口条款台账并进行月度回顾，在定标后应拉通相关职能及施工单位进行合同交底，明确提出关于开口条款的要求，要求施工单位及甲方各职能做好过程管理的资料留存，在具备条件时及时拉通闭口锁定，避免因为过程管理不到位导致的资料不详实、闭口时间延误二产生扯皮及超付等风险；
        5）变洽签月度梳理回顾完工情况
        针对已下发的变洽签进行月度的变洽签梳理，回顾已下发变洽签的执行情况及后续实施情况，针对已完工的变洽签要求施工单位上报并及时结转，可有助于夯实动态成本；针对下发后无法实施或无需实施的变洽签及时现场确认按0元处理，避免商业项目装修后现场隐蔽工程无法核实，造成成本管理的失误；
        6）加强成本职能的现场巡检，建立反索赔台账
        7）提高项目成本及咨询人员的专业度及敬业度
        以上动态成本管控中各项工作的落实均需要专业的成本同事倒逼及补位各职能，并需要专业的咨询公司配合才可实现。职能需针对成本同事进行培训，并拉通各项目做承办案例分享，职能中完善成本管理纠错本和成本带路葵花宝典，做为成本工作人员的工作指引。
        四、运营端成本控制
        1）商业团队提前介入
        商业项目的运营相对于住宅项目的区别的一点在于招商落位需求的不断变化会导致提资不断发生变化，这个针对商业项目是无法避免的，但为避免更大的返工和损失，要求商业运营团队提前介入，在方案阶段介入，项目动工前最好主力店已经招商完毕，避免影响外立面效果，如某大型商业外立面方案确定时，主力店未定，导致玻璃幕墙区域后期实际落位商铺需要避光，商业为了外立面灯光效果的统一要求在玻璃幕墙内侧增加铝板，铝板不仅影响商场的通透度、灯具的检修、保洁的难度，完全违背了设计玻璃幕墙的初衷，且玻璃幕墙本身成本较高，又额外增加铝板封板，造成无效成本约100万。
        在招商过程中地产需与商业团队密切沟通，对图纸进行动态管理，最大限度的避免返工。另外需结合招商落位的变化，充分了解商业团队的需求变化，结合招商收益，从收益端考虑成本投入的有效性。
        2）联合图审
        联合图审的目的在于充分利用各职能的专业视角对研发方案的落地性提出专业的意见和建议，工程介入图审，需重点关注关键工艺、特殊造型和特殊工艺的可实施性以及这些特殊性是否会产生对运营节奏的影响，避免因为实现难度大导致运营节奏的紊乱，扰乱整体施工组织计划，并可能引发相关索赔；成本介入图审，需重点关注商业项目中指标限额、特殊物料的采购难度和进度、造型复杂带来的综合单价扰动、材料损耗过大带来的综合单价扰动；
        3）运营节奏管控，避免索赔
        项目启动阶段应充分铺排项目整体的红线内、红线外运营风险，如电力杆线的迁移、拆迁等，对于影响运营节奏的重大风险事项，需重点前控并快速决策，避免因决策不及时或失误导致蝴蝶效应，整体运营节奏不可控，总分包索赔分沓而至，成本失守；
        4）施工管控
        商业项目综合机电较为复杂，因此需提高施工现场信息化跟进，如采用BIM的3D扫描仪进行中庭弧形边界的定位，避免人工放线的准确度低效率低下；充分利用BIM综合管线图，避免各专业管线施工交叉，导致施工后的净高不足从而产生验收风险，导致返工。
        五、结语
        大型商业项目的成本管理较住宅项目更为复杂，因此对商业项目成本人员提出了更高的专业和管理要求。在目前的市场环境下，企业若想取得较高收益，持续不断的为城市的建设添砖加瓦，需进行精益的成本管控，只有这样才能在保证收益的情况下做出特色，凸显企业优势，为商业后期运营的收益打好坚持的基础。