杨高锋 赵俊龙 路鹏鹏 沈亚杰
河南省前进化工科技集团股份有限公司 河南 洛阳 471000
摘要：时下，人们只要谈到管理，就自然会说到精细化管理。而精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式用于施工企业，又应该如何更好地与项目管理结合起来呢？这应该是工程建设者思考和探索的问题。精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
关键词：精细化管理；矿山；应用；
一、基建矿山中精细化管理实施中常见的问题
实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,项目实施精细化管理还存在以下问题:
1.过于强调数字、数据
项目管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些项目为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。
2.技术人员素质及工作效率问题
精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。
二、基建单位实施精细化管理的对策分析
1.促使决策的科学化和精细化
一个项目的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化和精细化。项目管理者进行决策的时候,一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合行业实际,从行业实际需要出发,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而为制定和实施项目决策打好良好基础。以及公司对项目的中长期发展规划来确定项目的战略决策,以公司的短期发展目标来确定公司的战术决策,并且围绕公司的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进企业管理水平的提高。
2.充分挖掘人力资源,调动员工积极性、创造性
项目实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性,原因在于项目员工是第一要素,只有员工的素质得到提升，项目的各项管理工作才能落实,才能体现出项目精细化管理的效果。精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。作为一个施工项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是高楼、桥梁、道路、码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢？只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标；其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。例如搞船舶管理必须是懂船的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。
这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。同样，混凝土施工人员和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。
3.精细化管理制度是构成项目管理的重要内容
项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹；其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，一个团队，职能细分，但管理是一个整体。最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程施工的项目部，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，生产副经理发出指令，要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工长处，工长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个项目部员工自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化；最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。尤其是项目部这种施工一线单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。
4.企业文化是提高精细化管理制度执行力的保证
基建企业的精细化管理固然有赖于管理制度的健全、管理责任的明确和管理标准的细化，但这些只能从制度本身的完善上来保证精细化管理的落实。因此,要建立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。要考虑到上上下下、方方面面的因素,通过反复论证,根据生产一线的实际情况,逐步推行,切忌闭门造车，制度的完善对精细化管理的推行起着根本性决定作用，但要保证其顺利实施，还依赖于员工对精细化管理理念形成高度认同基础上的文化氛围和环境，依赖于全体员工的执行力。执行力文化是企业文化的重要内容。作为基建企业而言，管理源于执行，因此要高度重视执行力文化的培育。优秀的企业文化孕育了优秀的执行力文化，优秀的执行力将保证精细化管理制度的顺利推行。因此，精细化管理的实施要求基建企业必须有良好的企业文化环境，尤其是要形成优秀的执行力文化。否则，精细化管理只会流于形式，而得不到贯彻落实。
三、结束语
项目精细化管理，不管是“精”还是“细”都是一个整体，是一种管理方式和管理文化的两个方面。精细化管理就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果。一方面，精细化管理本身及其制度建设是构成基建企业执行的重要内容，是企业执行力与管理实际相结合的载体，是安全文化建设的保障，同时又是加强基建企业安全建设的有力手段;另一方面，优秀的企业执行力又是精细化管理实施的前提，是增强对精细化管理认同的必要条件，是提高精细化管理制度执行力的保证。
作者简介：杨高锋（1989-）男，助理工程师，本科，从事矿山建设和岩土爆破工作。