陈红艳
（新疆中泰（集团）有限责任公司，新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市 830009）
摘要：随着国内建筑业长期持续、稳定发展，建筑施工企业的施工总承包管理体系已愈发成熟和完善，“追求卓越”、“实现精细化管理”也已成为一流建筑施工企业的发展目标。根据国家法律法规、合同约定、企业内控要求对项目预设管理目标实施动态跟踪、检查、评价和调整，开展全过程的计划管理是施工总承包项目管理中的一项重要工作，也是项目最终能否合法合规实施、全面实现履约、取得经济效益和社会效益的关键所在。
关键词：建筑工程；施工总承包；项目管理计划
引言
工程项目管理需要对资源进行优化和配置。对项目的资金、人员、材料、设备等资源进行科学管理和使用，实行计划管理。长期以来，施工总承包管理中最常用的计划管理是通过编制各类日常管理计划，诸如施工进度计划、劳动力进场计划、材料和设备供应计划、招标采购计划、资金计划、安全保证计划、质量计划、创优计划、检测计划、测量计划等，对各类计划开展分解、实施、跟踪、检查、纠偏，实现对项目全过程的管控。
1、项目管理计划的编制和审批要求
1.1编制主体
项目前期工作计划由于项目部的组建尚未完成，由管理层工程负责人编制，成本、资金等相关人员协助。 项目实施计划由项目经理主导制定，由项目部核心部门成员(项目副经理、工程师、经济师等)共同参与完成。
1.2批准、提交和分解
制定项目管理计划后，必须经项目管理层讨论批准，作为批准完成后指导项目全过程管理的综合计划，也是项目实现管理目标的重要线索。 实施计划前，主要作者向全体管理者书面提交。 项目部和管理层的全体管理者结合项目管理计划的要求和岗位职责，积极开展目标分解。 每个月分解细化计划中的工作，制定各个岗位的每月工作计划清单，分阶段和步骤完成。
2、项目管理主要内容
项目管理计划的主要内容包括工作类别、工作编号、工作名称、开始时间、完成时间、工作周期、完成时限、前置条件（编号）、完成标准、主责部门、负责人、责任岗位、接收部门/岗位共13项。（1）工作类别。主要包括进度（重大里程碑节点）、工程、成本、资金、财务、综合、招采7类，具体分类取决于项目部和管控层的组织架构、分工。（2）工作编号。是每项工作的特定编号，便于识别和筛选。（3）工作名称。是项目管理计划中最核心的内容，主要为重大里程碑节点或关键管理行为，根据国家法律法规、施工总包合同和企业内控制度的相关要求设定。（4）开始时间、完成时间和周期。是工作的计划起始时间和周期。（5）完成时限。是该项工作开始或完成时间与其它工作之间的逻辑关系，应符合国家法律法规、施工总包合同和企业内控制度要求。主要用于确定该项工作的起止时间，确保管理行为合法、合规。（6）前置条件编号。是对应工作的紧前、紧后工作的编号，用于项目管理计划编制时逻辑的关系建立，可更高效地实现计划的动态调整。（7）主责部门、负责人。是该项工作的责任部门及对应的部门负责人，包括项目部和公司管控层2个层级的部门。（8）责任岗位。是对该项工作负责的第一责任人，包括项目部和公司管控层2个层级的部门。（9）接收部门/岗位。是该工作的备案、复核、审批部门或岗位，通常为公司管控层的部门或岗位。
3、工程设计施工总承包项目管理优化
3.1设立工程信息反馈系统
针对信息反馈与信息接收存在时间差的问题，可以引入数据信息技术进行反馈系统的构建。
科学技术的迅速发展为各领域的事业创新改革带来契机，交通建设也要积极运用方便快捷的科学技术。 关于建设，企业可以在设计期间进行反馈系统的创建，在同一系统下建设3个子系统。 这样，施工方在通过施工系统将问题直接传递给建设单位的同时，企业内部的管理者OS也实时接收问题信息，系统可以立即提供切实可行的方案发送给管理局，最后进行信息整合传递给施工小组。 新型反馈系统的操作时间比传统的信息反馈时间大大缩短，在保障工程质量的同时实现了工程效率的提高，节约了成本。
3.2信息化平台管理
建筑难以实现精细化管理的核心原因是不能准确定位各种各样的工程数据，不能实施整合及研究，每个管理步骤的协同效率均会被影响，使建造中的材料及资金产生安全风险，最后导致现场管理进一步表现出粗放的状态。BIM技术的有效运用，直接贯穿整个项目生命周期的信息集合，其与以往的协调管理与工作模式不同，把传统的建筑行业向着统一、精细及高效的技术方向转化。在BIM技术条件下的信息化管理，就变成了一项关于传统体制的核心改革。在当今市场背景下，基于BIM技术的信息化管理已拥有一定的水平。借助信息化的管理平台，就能够对文档、图纸及各类BIM模型开展管理，同时，对于BIM问题的检查，也能够对现场进行质量及安全管理，最后比较计划及现场进度的BIM模拟管控，创建物料的跟踪管理模式。借助于BIM技术的信息化管理模式，需打破以前的管理模式，有效提高信息的互通互联能力，保证在BIM技术的不断影响下，整个项目都能够变得直观、清晰。
3.3完善管理体制，改进管理机制
这是个深刻变革的时代。 总包行业也正在历经的服装“百年未有之大变局”。 于总承包企业来讲，只有看到清并顺应行业发展趋势，主动投入变革大潮，不断增强总包管理能力，才能在行业价值中拥有自己的位置。 对总承包企业来讲，就是要高效集成设计，分包，材料设备供应等外部资源和技术，资金，知识等内部资源，协同商务，生产，技术，质量，安全等业务领域，低成本，短工期，高质量，安全地将项目交付业主。 集成，协同能力是总包管理的核心能力，而集成，协同的要义是“聚合”。 需要提高集约化水平，自然就要持续推进管理体系的变革。 管理体系的核心是管理体制，管理机制则是管理体制的基础性支撑。 这里，我想重点谈谈项目管理的体制和机制问题。
3.4加强施工总承包成本管理
工程建设成本比较高，为尽量提高工程项目的经济利润，总承包方在管理过程中重视成本控制，尽量减少不必要的浪费。 可根基工程项目实际与施工质量标准，对施工材料的采购进行科学控制。 要求采购员提前对各种施工材料进行市场调研，货比三家，挑拣性价格比高，满足施工质量要求的材料供应商。 对于施工设备的选购，也需要根据施工方案了解设备数量和使用目的，挑战合适的设备，在少花钱的基础上选购使用性能好的设备。 此外，要加强对施工过程中的管理费用进行合理控制，制定管理费用使用机会，尽量控制好各种费用，以压缩工序成本。 其中，需要注意设计变更管理带来的成本问题。 总承包商通常在满足合同约定的项目使用功能的基础上，对设计进行合理的优化改进，从而确保利润的最大化。 不为降低风险，设计工作易趋于保守，需考虑较高的安全系数，这与成本管理的目标相矛盾。 为此，施工总承包商应努力寻找设计目标和成本管理目标的有效吻合点，在遵守设计原则的前提下压缩项目成本，且需保证项目施工的建设质量。
结束语
施工总承包是指建筑工程总发包方把施工任务全部发放给具备相应施工能力的施工单位，施工总承包的基本流程为施工总发包方通过投标选择合适的施工单位，再与施工单位签订合同，办理施工手续。施工单位承包下相应施工任务后，需要完成施工设计与施工作业，待完工后交由施工发包方进行验收。
参考文献：
[1]肖拓.浅谈道路工程EPC总承包模式项目管理[J].中国房地产业，2019（28）：243.
[2]余地华.构建工程总承包项目管理体系[J].施工企业管理，2020（5）：22-24.
作者简介：陈红艳（1971.8.29），女，汉族，山东人，本科，主要从事项目管理工作?