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摘要：随着中央对房住不炒政策的持续执行、重点城市“双集中供地”模式的推行以及“三道红线”等金融政策的加入，我国房地产行业的发展已进入深度调整期，竞争趋于白热化。为了提高房地产企业的开发效率、生存能力，重视对房地产企业开发项目的有效管理，确保房地产企业能够获得基本的的经济效益是非常重要的。
关键词：房地产开发；开发项目；成本管控；项目管理
一、房地产开发项目成本管控的意义
众所周知，地产行业长久以来作为国民经济增长的重要支柱之一，不仅解决了大量人口就业，同时因其居住属性涉及民生、关乎个人，受到党和国家层面以及普通百姓重点关注。
民以居为安，随着全面小康社会的建成，百姓生活水平进一步提升，改善型住房需求旺盛，尤其是在一线和强二线城市因土地供应偏少，开发周期较长，出现供求不平衡，甚至一二手住房价格倒挂、收取茶水费等乱象。
从宏观上看，房地产企业在项目开发过程中进行前、中、后期全维度全流程成本管控，不仅有利于提升企业竞争力，增加企业利润，也有利于行业负债率的降低，确保国民经济的持续健康发展。此外，伴随着行业竞争的白热化、金融监管及国家调控的严厉化，土地红利、金融红利不复存在，企业唯有向管理要效益，精耕细作方能生存。
鉴于此，房地产企业将更加注重拿地端和产品端，即考虑进入什么等级的城市、拿什么地段、拿多大体量的地、做什么样的产品，以实现差异化、错位发展。从而最大限度地利用城市土地，避免土地囤积、长时间闲置。
其次从微观上看，随着调控不断升级，房地产企业之间的竞争也逐渐加剧，优胜劣汰，适者生存是必然趋势。只有从开发项目全生命周期进行成本策划和控制，做到精细化成本管控，才能最大限度地提高企业的竞争力，方有机会持续发展壮大。
二、目前房地产企业成本管控中的不足
过去，因外部环境宽松，行业粗放式发展、野蛮生长，房地产企业成本控制的基础工作普遍薄弱。房地产企业的成本管理涉及面广、周期长，缺乏相应成套的成本管理体系。一些房地产企业虽然建立了成本管控制度，但在实施过程中工作不严不实，落地性差。企业在正式确定土地成本及报价之前进行相应的投资可行性研究，从产品定位、目标客群、利润率、EVA、投融资及现金流回正周期等多个维度进行全面评估。但是，一些房地产企业往往对这一问题重视不够，或者因时间限制等客观原因，导致前期调查和基础工作不足，影响到最终的投资决策科学性、正确性。
随着经济全球化和制造业信息化的发展，房地产企业也需要融入全球经济环境中。房地产企业的成本管理也需要以客户为导向，通过价值链分析和成本动因分析进行全面、细致、动态的成本控制。传统的房地产成本管理是以历史会计数据和财务管理部门的历史决算报告为基础，通过事后的财务分析找出问题所在。这种会计模式和财务报告方法相对落后，无法在成本管理中发挥作用。房地产企业缺乏项目竣工后的成本管理评价，未能及时提取经验数据、分析问题、总结问题。即使未来其他项目的开发过程中也发生类似的超支，也无法得到有效的解决，即无法保持成本控制的连续性和可持续性。
三、房地产开发企业成本管控改善措施
3.1树立全周期成本管理意识
1）由过去重点关注拿地后工程建造过程中成本管控，工作调整前移，将成本管理进一步延伸至可研、投决阶段，科学制定投融方案，合理预期销售去化及现金流回正周期，对外围硬约束，如报规时限、预售证获取对应的工程形象进度，资金监管比例及退还条件等充分调研并准确融入测算中，夯实投前测算工作，确保拿地版成本测算当中的各项指标真实，可信，具备落地性；
2）带着成本意识进行方案及施工图设计，方案设计阶段严格控制业态、户配、建筑物总高，以利减小核心筒面积，降低地上结构的指标含量，同时压缩地下室层高，优化车位布置及单车位指标，在满足出让文件及规范要求的车位配比的情况下，尽可能减小地下室建造面积。施工图设计阶段限额设计，严格控制钢筋含量、砼含量、砌体含量及窗地比等核心指标。
3）施工过程中以拿地版、启动会版目标成本为控制基础，对应目标科目进行成本管控，若因不可预见情况出现成本超支，应项目内部通过成本优化自行消化，内部平衡，确保总成本处于可控范围。
3.2与时俱进，引入SAP、ERP等数据化企业管理系统，以全面数据化支撑企业发展
根据企业的实际情况，引入不同的现代企业管理系统，将日常各端口、各条线的工作线上化、数据化，实现工作成果可追溯、可查阅，快速共享和提取相关数据，避免重复劳动、有利信息交圈。在项目实施过程中，不仅可以通过系统提取基础数据，用于动态成本管控，而且由于工作的系统化、数据化、规范化还可以降低后期税务风险。
3.3提高成本管理人员水平
房地产企业的管理者不仅要提高自身的成本管理意识，还要树立企业的成本管理意识，把成本管理纳入企业管理的中心，而不仅仅是成本人员的工作。企业在引进成本管理人才时，应注重自身在房地产企业的工作经历，具备一定的房地产成本管理能力，为了保证成本管理的顺利开展，分工要科学合理。此外要注重提高成本人员的数据统计和分析能力，提高成本数据的指标统计，建立完整的成本数据库。
四、房地产企业工程管理的重要性
在整个项目建设过程中，现场工程管理是非常关键的环节，关系前期各项指标的精准落地，关系到对小业主的承诺兑现及企业的社会效益体现。工程建设涉及单位非常多，施工管理工作也非常繁杂，如勘察，物料供应，土建施工，装饰装修，设备安装，项目监理，业主方的管理，政府部门的监督检查等，这些复杂的关系融合在一起，其任务、工作性质和利益不尽相同，将形成不同的工程管理内容和方向。房地产企业是人力资源，知识和物质资源的整合，是整个项目的组织者。通过项目管理工作，这些代表不同利益的单位通过项目载体结合在一起，需要梳理好这种复杂的关系，促进参与单位之间的良性互动，确保项目平稳顺利开发完成。
五、房地产企业工程管理改进的措施
5.1选择优秀分供方，充实资源库
项目建设要想又好又快，非常关键的一个要素就是要选择实力强、信誉好的合作伙伴，所以必须建立优秀供方名录，充实资源库，深度绑定，实现共同发展。一个好的勘察单位可以提供准确的勘察报告，对施工现场做出精确的勘察工作，对地下的管线、网线等都能很好地标记，提出优秀的基础选型意见，为下一步设计、施工打下好的基础；一个好的设计单位可以对房屋进行精确设计，将房屋的结构进行优化，实现出色的限额指标，避免不必要的浪费，不但节约了工程造价还有利工程施工；一个好的施工单位从施工开始到最后的验收都可以安全高效保质保量完成项目建设任务，在创造经济效益的同时，实现社会效益。
5.2加强成本考核
1）责任成本：将目标成本分解至个职能，通过目标分解，做到责任到人，从而保证目标达成；
2）全员成本优化：与各职能高频交圈，引入外部新工艺、新材料，借鉴其他优秀企业的优化案例，从而保证优化目标
3）动态晾晒：与各职能高频交圈，引入外部新工艺、新材料，借鉴其他优秀企业的优化案例，从而保证优化目标
5.3选择创新性的工程管理模式
房地产企业在管理上要做好规范化管理，公司总部对公司整个管理流程和规章制度有明确的规定，对整个过程的建设进行了全面的控制；对管理模式的选择最好是矩阵，使分公司和公司管理人员的领导能够对项目的施工进行监督和指导；分公司层面因遵循减少管理层次、强化统一管理、严格绩效考核、提高管控能力”的原则，扁平化设置，实现高效决策。
结束语：成本控制是房地产企业生产和发展的关键，是现金流增量和利润的主要来源，也是房地产企业竞争优势的关键，是同行业房地产企业的基础。要提高成本控制水平，必须从组织结构、人员配备、制度建设等方面进行调整，提高成本管理水平，需要各部门相互配合、协调，有效控制成本的关键点，借助信息系统实现动态成本控制，从而提高项目利润产出和房地产企业的盈利能力。房地产企业的工程管理工作是一个周期很长且综合性很强很复杂的工作，所以在施工的每个环节都要做好工程的管理工作。房地产企业要努力提高公司的经营理念，提升管理水平，对工程进行全方位的监督及控制，提升施工队伍的综合素质，促进房地产企业健康快速地发展。