耿莹
北京电科院,北京
大型复杂工程项目并没有统一的标准与定义，一般是指国家主导的重大项目，如国防建设项目、大型基础设施建设、大科学研究目等。大型复杂工程项目管理需求按照系统工程的思想，对项目从需求论证到工程研制的全过程实行全系统全寿命管理。为此，本文浅谈大型复杂工程项目的基线管理方法，并针对新形势探索深化和改进的思路。
一、项目基线管理方法
1.基线管理的定义
基线（baseline）同节点、里程碑一样，是项目管理中的一个重要概念，当一个配置项在项目生命周期的某个时间点上通过评审并进入受控状态后，就形成了基线。
这里的配置项可以理解为：项目设定并保存的各类计划、参数，许多情况下称之为项目快照（snapshot）。项目的进展与基线进行衡量、评估绩效。基线一旦建立，不可随意更改，其变化需要接受严格的变更控制。
项目经理通过基线管理，能有效保证项目的严格按照计划完成，防止失控。常用的项目管理软件都有基线设置及控制功能。如微软的Project软件中，允许保存多达11个基线。
2.基线管理的基本内容
基线管理是实践中摸索总结的项目管理方法。主要包括：能力基线、进度基线、状态基线、资源基线和费用基线的管理。通过对五条基线的分解、控制，协调众多参研单位，有效推动了大型复杂工程研制项目目标实现。
3.基线管理的基本流程
能力基线是依据立项论证的主要功能性能要求，由用户和承研单位联合细化形成能力目录，之后通过详细设计细化技术指标，在此基础上形成研制总要求初稿，初步建立能力基线，待完成检验后固化总要求，从而最终建立能力基线。
进度基线是根据项目里程碑要求、按研制程序规定的阶段要求，以及技术状态管理的功能基线、分配基线和产品基线等阶段要求，进一步细化研制节点，从而建立进度基线。
状态基线是根据进度节点，进一步明确产品研制到达该节点时，其技术状态应该通过计算仿真、实验室验证、地面验证或飞行验证等何种方式达到何种要求，从而建立状态基线。
资源基线是在明确技术状态要求时，应明确其所需资源并将二者一一对应，从而建立资源基线。
费用基线是依据合同对研制各阶段的经费支出匹配性控制，及早发现问题，制定与实施针对性措施。
二、项目管理的难点与对策
大型复杂工程项目一般由众多分项目构成项目群，由于技术创新难度与工程参与者众多，项目管理中存在巨大的困难，需求管理不足、进度控制不住是典型的“老大难”，需要通过管理创新才能解决。
1．创新管理技术，强化需求管理
传统的工程项目研制中建立能力基线，基线是以文档为主，容易造成对需求的理解不一致、不准确；而需求的验证又是以实物为主，充分验证还是要到实际产品出来，因此迫切需要对需求的表达与验证采用新的手段。利用MBSE（基于模型的系统工程）开发数字化平台来改进，通过数字化平台，在方案设计和详细设计等实物尚未出来之前的研制阶段先期完成仿真条件下的能力验证，提前释放需求风险。
2．优化工作流程，改善进度控制
研制项目进度滞后的原因很多，除了由质量问题引起的计划外排故、技术状态不到位引起的工作反复造成拖期外，计划管理本身的流程与执行是主要的原因。
通过优化工作流程，改善这些情况，一是需要严格计划管理，二是利用项目管理软件固化计划评估的流程，三是针对评估情况加强沟通力度，让各级主管在计划完成上情况清楚，管控有利。
3．推广基线管理的要点
基线管理的推行，需要项目主管单位、总承制单位和各分承制单位的共同努力。将能力目录按研制主管单位、总承制单位和分包单位三级进行分解，其中，主管单位关心核心能力目录项，总承制单位关心全部能力目录项，各分承制单位关心与其有关的能力目录项，形成基线管理的三张表，进行动态更新。由于分承制单位相关的能力目录项较多，有的项目多达一百多个，造成管理负担较重，在一定程度上影响了推广使用速度，需要有重点地确定能力目录项，并与重点技术状态项结合起来推进基线管理。
此外项目研制过程中一些超出基线管理预计之外的风险，也会造成计划的延迟。
针对风险控制可两手来抓：一方面加强风险分析，形成风险矩阵，另一方面加强过程筹划，使得计划安排更为合理，在此基础上对风险和计划管理分层分级，在风险管理矩阵中以不同颜色标注不同风险，如一类风险（红色标注，不能允许出现）、二类风险（橙色标注，即使出现但必须确保最终实现目标）和三类风险（蓝色风险，可以允许技术状态更改）；在计划管理中按一类（必须完成的计划节点）、二类（力争完成的计划节点）和三类（可以在一定范围内灵活控制的计划节点），对各类风险与计划分别予以针对性把控。