陈必彪1 张讳2
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摘要：EPC总承包模式是国际社会首选的总承包模式。其优势主要体现在先进的管理方法、全过程控制、资源配置优势等方面。从工程总承包项目的投资成本和控制水平出发，分析了设计、采购和施工全过程成本控制的改进措施，旨在进一步提高项目投资成本的控制能力。
关键词：EPC总承包项目；投资成本；成本控制
1工程总承包项目简介
EPC总承包项目是指由投资方设立的建设项目，其中项目业主将建设项目发包给总承包单位，总承包单位负责图纸设计、采购管理和施工的全过程，总承包单位对项目的质量和安全、施工进度和成本全面负责，最终将建设项目提交给符合象征性合同规定要求的工程建设单位。其次，EPC项目的另一个明显特点是成本控制贯穿于项目建设的全过程。在设计之初，就注重工程造价的控制。建筑材料和设备的采购也要在保证质量的情况下进行预算控制，在施工过程中控制人工成本和管理成本。另外，EPC项目的核心环节是设计环节，影响项目的全过程。设计的完善性和可行性决定了施工是否正常，也决定了项目建成后的效用。最后，由于EPC总承包项目中只有一个总负责单位，如果施工过程中各环节存在矛盾，总负责单位在协调问题的过程中有较高的便利性，可以使各部门协作程度高，整体处理问题的能力强，可以提高设计和施工过程中的工作效率。
2电力工程总承包项目投资成本控制
2.1从设计角度看电力工程总承包项目投资成本控制
首先，从项目设计源头控制投资成本是最有效的管控模式。项目的初步设计可以与概算的编制有效结合，真正实现电力EPC项目的限额设计。设计工作越细致，越可行，概算与设计越一致，施工过程中发生预算超支和超支的可能性越小，为市场部的合理投标奠定基础。二、设计前，设计人员应与项目业主充分沟通，了解项目的设计意图和功能要求，认真研究相关招标文件，认真研究项目的技术标准和设计规范，使限额设计标准贯穿整个设计过程，确保投标时实际设计与估算数据一致。第三，有效控制设计方案的设计深度，设计方案要对保险系数进行评估，保险系数过高会造成工程造价过高，保险系数过低会产生高风险，带来各种损失。在考虑保险系数的基础上，应注意项目设计方案的选择和设备材料的价格调查，以关注技术指标和成本。
2.2从采购角度看电力工程总承包项目投资成本控制
首先，因为EPC项目是总承包项目，具有采购内容多、采购形式多样、采购周期长、采购风险高等一系列特点。尤其是电力和能源项目资产的设备配置和设备选型对整个项目的进度和项目收入有很大的影响，因此控制EPC总承包项目的采购以实现成本节约是非常必要的。其次，采购控制的一个重要部分是选择合格的供应商来采购材料和设备。合格的供应商不仅要保证所提供产品的质量，还要在商品价格比较后具有优惠优势。经过筛选和合格的供应商通常与电力企业建立长期稳定的战略合作关系，以确保稳定的价格和充足的供应。电力企业应定期重新筛选合作供应商，增加合格供应商名单，删除不合格供应商名单。第三，建立合理的供应渠道，积极开展采购招标管理，努力采购低价优质的产品和设备。此外，我们应该通过缩短供应链长度和增加采购渠道来降低采购成本和提高采购质量。第四，做好采购物资的运输和库存管理。
在运输过程中，会出现自然损耗、不可抗力损耗或人为损耗等风险，甚至出现运输延误，物料在仓库存放时会出现损坏、变质、腐烂、生锈等一系列风险问题。只有避免这些风险，电力工程承包商才能节约和控制成本。
2.3从施工管理和控制的角度，对电力工程总承包项目进行投资成本控制
首先，施工管控是动态的全过程管控，是最明显的过程管控方式。施工过程中的每一道工序都可以进行精细化管理，节约施工成本的效果最为明显。提高投资收益是电力工程总承包项目青睐的最明显的程序。其次，对EPC承包商资质的审查和控制也在此程序中。承包商不仅要有专业的施工技术能力和城市建设的资质要求，还要有雄厚的资金实力，甚至要考察其之前接受的EPC总承包项目的实施情况。EPC总承包商在分包工程数量时，还应检查合作单位的能力参数，并对分包商和分包项目实施绩效评估机制。工程竣工优良的分包商应转化为长期合作伙伴，工程竣工质量低的分包商应及时挽回和制止损失。分包商项目管理人员的资质和管理能力也应进行评估，以确保分包项目的完成质量。这在很大程度上也避免了施工过程中增加分包商。总承包商分包的一般目的是把自己不擅长的项目分包给擅长的单位，起到转移风险、降低成本的效果。第三，对项目施工进度和完成质量要实时进行把关，总承包商要编制好各类分项工程统筹进度计划，建议采取正向组织和倒排工序方法编制计划表。同时要严格把控质量关，对电力工程的核心控制点、核心工序、核心流程进行严格控制，对总体项目的施工进度进行宏观调控，确保严格按照合同期限交付项目顺利验收。第四，为了控制项目的投资成本，总承包商应在项目实施过程中积极应用先进技术、创新技术或新材料，提高工作效率，降低成本，甚至促进行业的技术进步，从而整体降低行业成本。第五，在项目建设过程中建立绩效评价机制，对按质量要求提前完成的项目给予奖励，对延误工期或达不到质量标准的项目给予严格处罚，以确保提高项目建设的积极性和主动性，提高项目的整体质量。第六，做好工程施工过程中的档案管理，使每一道工序、每一个项目都有足够的施工过程资料，以便后续的赔偿有据可依，同时在工程竣工验收时，各种档案也能完整、顺利移交，方便项目接收单位的后续管理。第七，财务部门应根据项目建立专门的结算小组，明确项目结算目标，做好项目会计全过程的会计管理，做好财务数据分析，形成各种手续齐全、数据全面的结算报告，供电力工程总承包商、发包人及其他信息数据用户使用。第九，电力EPC项目按合同要求完成后，要做好项目的决算、验收和移交工作。项目管理很重要，项目收尾工作同样重要。资料齐全、质量合格、交货及时是工程交接的核心条件。电力工程总承包方应从工程源头做好一切竣工准备，以便顺利交接。
2.4做好电力工程总承包项目的风险控制
风险控制的目的是确保EPC项目的顺利完成，合理控制项目投资成本，保证总承包商的合理回报。风险控制分为外部风险控制和内部风险控制，外部风险主要分为环境风险、运营风险和规划风险。内部风险主要分为技术风险、施工风险和竣工风险。外部风险大部分是企业无法控制的不可抗力风险或国家宏观调控风险，内部风险大部分是企业经营过程中缺乏严格控制而导致的经营风险。因此，电力工程EPC总承包商在投资前，应警惕当前的外部风险，特别是国家产业政策，加强内部控制体系建设，规避内部运营风险。
3结束语
电力工程EPC总承包模式由于在资源配置上的优势和总承包商在实际操作中能顾全大局的优势，越来越受到项目业主和承包商的关注和青睐，并逐渐成为现阶段的主流造价模式。电力工程EPC总承包商应在管理过程中不断增强风险防范意识，积累经验，加强成本控制能力，以确保工程质量得到承包单位的满意，同时项目投资回报也达到预期设想，实现双赢。
参考文献?
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