周天博
一汽-大众汽车有限公司天津分公，天津，301599）
摘要：结合汽车制造行业的特点，将零缺陷管理的方法应用于生产质量管理中，以班组为单位开展零缺陷质量管理，本文重点介绍了车间在零缺陷管理中的做法和取得的成果，为其他汽车制造单位实施零缺陷管理和班组管理提供思路。
关键字： 汽车制造；零缺陷；班组管理
一、引言
1、零缺陷班组管理概述
零缺陷管理是美国质量管理大师克劳士比首创的质量管理方法，其思想是主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，员工都要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。其核心思想是改变人们做人做事的态度，零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智，引导人们“第一次把正确的事做正确”，消除员工难免出错的观念，来实现零缺陷质量管理的3N目标，在提升产品质量的同时降低质量成本。
班组是企业组织的最小细胞，是企业管理的最小单元和终端，是组织战略目标与决策实现的第一阵地，在任何时期，任何组织的产品都是通过现场和班组生产出来的。与产品质量有关的法规、质量体系文件、技术文件要求等控制措施，最后都要由班组落实和执行，质量目标的实现和装备质量的保证离不开班组。如何在生产班组中开展零缺陷管理，将零缺陷的文化和班组管理融合在一起，做好质量预防工作，是一项值得长期探索实践并不断创新的课题。
2、汽车制造领域行业特点
目前汽车生产线为多车型并线生产，生产工艺流程复杂，涉及冲、焊、涂、总四大工艺环节，零件多达三万多个，生产任务紧急、生产节拍快，生产过程中的质量缺陷的产生和流出高居不下，既影响了产品的售后质量也带来了额外的质量成本。尤其是车辆装配环节，由生产一线员工组成的基层生产班组，作为在生产一线直接与产品接触并直接生产产品的班组，他们对产品质量起着最直接和最重要的作用。因此对于生产车间的负责人来讲，如何发挥一线班组的主观能动性，实现生产过程零缺陷的目标迫在眉睫，结合汽车制造生产行业特点，以生产班组为最小单位来开展零缺陷质量管理，D公司在2019年试点开展了零缺陷班组管理，实现了零缺陷班组管理在汽车制造行业中的应用，本文以整车制造过程中工艺最复杂、生产装配人员最多的总装装配过程为例，浅谈零缺陷班组管理在汽车制造行业中的应用。
二、生产制造班组零缺陷管理原则
1、预防差错原则
预防差错就是指工作中要剔除难免出错论，任何工作必须也能够第一次就做对。但在很多班组，员工总是认为工作中的缺陷是不可能完全避免的，班组员工随之出现了可以容忍不合格的态度。有了这种难免论的思想，产生了“我不是圣人，我不可能不犯错误”的观念，久而久之就习惯于接受缺陷，并不断制造缺陷。而零缺陷管理就是向这种观念发出挑战，按照零缺陷的标准，每位员工都必须坚持第一次把事情做对。
2、心智建设原则
质量管理方法的实施，往往存在上边热、中间冷、下边凉的情况，零缺陷管理主张发挥人的主观能动性，以人为本，把自主管理的理念和方法引伸到班组。因为在生产班组是零距离管理、无边界沟通。因此，首先要对班组长进行零缺陷质量管理的培训，使班组长能够在对零缺陷理解认同的基础上，通过带动作用，培育班组成员正确的工作动机、工作心态，使零缺陷管理理念在班组土壤中萌芽成长。然后根据班组成员特点进行技术指导，从心态、技能两方面同时提升班组员工工作水平。
3、持续改善原则
零缺陷管理对持续改善持有这样一个问题观，即所谓的问题并不是指出了不良状况、不好的情形，而是指目前的状况与追求的目标有差距，这个差距就是问题。比如班组产品的合格率是 96%，而我们所追求的目标是 99% 或 100%，这几个百分点的差距就是持续改善所针对的问题。持续改善是一个渐进的过程，当我们一个阶段的目标实现的时候，这个目标就固化为现在的工作标准，新的目标随之就会被提出，于是持续改善所面对的问题就随之出现，这样持续改善就会不间断地进行下去。
三、汽车制造行业零缺陷班组管理的方案
1、零缺陷标准化培训与岗位分级管理——预防差错原则
总装生产环节超过90%的工艺需要一线操作人员的直接参与，生产员工的标准化操作在这个过程中显得尤其重要。为了做好零缺陷管理的基础准备工作，针对新入职员工开展了一系列的标准化操作培训工作，开展六级培训，通过“以老带新、师徒结对”培训学习提升员工技能，工艺员对员工进行标操作准化审核，让每名员工知道该怎么做。
在对员工进行标准化培训的基础上，发动班组长的力量对班组内所有操作岗位进行FMEA失效分析，将员工的操作和潜在失效问题联系起来，制作岗位素质手册，采用理论和实操相结合让每名员工不仅知道该怎么做，更知道为什么这么做以及不这么做会有什么后果，从源头上给员工灌输了零缺陷的质量观念以及让每名员工都有能力做到零缺陷。
在生产班组一线，根据班组内的工艺复杂程度将现场的操作岗位划分为A/B/C等级，同时对不同的员工从操作熟练度、工作态度等维度对员工进行画像，不同的工作岗位匹配不同的员工，实现精细化的管理，同时，根据重要程度的不同，进行不同时长的作业观察审核，实现员工操作的精细化管理，从班组人员管理的角度助力零缺陷目标的达成。
2、零缺陷班组挑战活动——心智建设原则
在决定开展零缺陷质量管理之后，公司各级领导高度重视，组织召开了零缺陷项目启动大会，公司领导在会上作出了支持进行缺陷管理的承诺，同时还动员全员积极参与零缺陷管理。 在零缺陷项目实施过程中，公司主管领导定期召开会议听取零缺陷推进的进展汇报， 并就上一阶段项目实施中遇到的困难和问题给予解决。 管理层的重视为零缺陷项目的顺利开展奠定了重要基础， 是项目取得成功的提前。同时为了激发班组长的主观能动性更是开展了零缺陷班组的挑战比赛。比赛采用马拉松式评比规则，对坚持零缺陷3个月、6个月、9个月以及12个月的班组给予不同程度的物质奖励和荣誉奖励，通过这种质量选美的挑战活动带动一线班组的全员参与，让大家看到实现“零缺陷”也不是不可能，挑战“难免出错论”，在班组层级树立零缺陷的观念。
其次我们通过在生产现场全方位宣传造势，营造全员零缺陷质量文化。充分利用生产现场的安东屏、以缺陷挑战书的形式，营造现场氛围。同时通过各级公众号选树零缺陷班组典型，通过巡回展板以及食堂电视等形式对优秀班组进行宣传，营造全员零缺陷质量文化。
设立年中和年末零缺陷班组挑战赛颁奖环节，邀请公司领导对表现优秀的一线班组长进行表彰，对一线班组形成了强激励，也成零缺陷目标的达成。
除此之外，活动小组开展定期的交流活动，开展工厂总经理走进零缺陷班组活动以及零缺陷金牌班组分享活动，将零缺陷经验和案例进行推广，以点带面，实现全面的零缺陷质量班组管理。
3、全员质量改善——持续改善原则
员工是最了解自己岗位的人，通过零缺陷目标调动员工的积极性，开展全员化的质量改善活动，调动全员参与到本岗位的质量改善中，充当“专家”的角色，识别质量风险，一方面员工通过零件包装、FIS单可视化以及现场工艺布局的优化等常规方法优化现场错漏装风险；另一方面，针对生产现场多车型、多种配置混线生产的现状，外观形状相似零件多、操作者不易区分、零件装配完成后有覆盖无法形成互检闭环的痛点，一线员工通过软件开发、PLC编程、SICK光电传感器应用等措施开发适用于一线的防差错提醒系统，避免缺陷的产生和流出， 实现产品零缺陷下线。
四、零缺陷班组管理的成果
D公司从2019年11月开始开展零缺陷班组管理，涵盖了冲压、焊装、涂装、总装四大车间，共计166个班组，开展至今历时一年半，员工、班组、车间、工厂等各层级在这个过程中收获颇丰。第一，员工的意识发生了改变：由之前的干多了难免会出错，到后来发现保持零缺陷自己也可以；第二，在零缺陷管理的过程中基层班组中也掀起了一股现场质量改善的热潮，通过现场布局优化、防差错系统开发等手段，优化现场风险点563处，大大降低了现场质量风险，全面提升了过程质量控制水平；第三，为了实现零缺陷3N（不接受、不制造、不流出）的质量目标，各班组长在这个过程中也摸索出了人员变化点管理、员工情绪晴雨表管理等管理方法，提升了基层班组的管理能力，最后，实行班组零缺陷管理以来各车型全过程DLQ稳步提升，特别是过程类缺陷由开始的千台车6.5下降到现在的0.9，实现了从量变到质变的跨越。
五、结束语
质量工作永无止境，而人是质量工作核心，抓好了人的要素，就抓住了质量工作的核心和关键。零缺陷管理的核心就是首先解决人的心理缺陷问题，班组是解决人的心理问题的最好落脚点。因此，只要能持之以恒地在生产班组去推行零缺陷，实践零缺陷，就一定能实现零缺陷的管理目标。
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