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激励机制在国有企业人力资源管理中的运用

发表时间：2021/8/13 来源：《文化研究》2021年9月下作者：刘焕麒

[导读] 当前，国有企业在我国国民经济发展过程中起到了“压舱石”和“顶梁柱”的重要作用，是推动我国社会主义现代化建设的中坚力量。

中石化第十建设有限公司人力资源部刘焕麒山东青岛 266555

[摘要]：当前，国有企业在我国国民经济发展过程中起到了“压舱石”和“顶梁柱”的重要作用，是推动我国社会主义现代化建设的中坚力量。激励机制作为提升企业人力资源管理效能的重要手段，是国有企业人力资源管理活动过程中的重要环节。本文对激励机制的内涵及国有企业员工激励机制发展历程进行了介绍，对激励机制在国有企业人力资源管理过程中运用的现状和问题进行了剖析，提出了完善国有企业激励机制的具体措施，包括完善国有企业激励机制顶层设计、聚焦国有企业战略目标、采用多元化激励措施、加强人力资源管理专业人才储备和提高激励机制的信息化管理水平，以优化我国国有企业员工激励机制，提高国有企业管理效能，更好地实现国有企业的战略目标。
[关键词]：国有企业; 人力资源管理; 激励机制
        一、激励机制的内涵及国有企业员工激励机制发展历程
        （一）激励机制的内涵
        激励是一种内在的心理活动过程或状态，能够驱动和引导被激励者的行为以实现企业的目标。激励机制则是指企业根据自身实际情况，综合运用多种激励措施和方法以充分发挥激励效果的一项复杂的系统工程。
        （二）国有企业员工激励机制发展历程
        伴随着我国经济结构和经济体制发展，我国国有企业激励机制大致经历了三个发展阶段：计划经济体制下的国有企业激励机制、有计划商品经济体制下的国有企业激励机制和社会主义市场经济体制下的国有企业激励机制。
        在计划经济体制下，国有企业以精神激励为主要激励手段，奉行平均主义、追求主人翁意识和崇尚奉献精神，这一阶段物质激励手段严重缺位；在有计划商品经济体制下，国有企业开始不断强化物质激励以满足员工日益增长的物质需要，物质激励成为这一阶段最主要的激励手段，精神激励手段被相应弱化；在社会主义市场经济体制下，随着国有企业体制改革的不断深入，国有企业逐步探索动态化、结构化、多元化的激励机制，为国有企业高质量发展提供新动能、注入新活力。
        二、激励机制在国有企业人力资源管理过程中运用的现状及问题分析
        （一）理念存在滞后性
        首先，国有企业受计划经济体制下传统管理思想的影响较为严重。我国大部分国有企业是从计划经济时代一步一步发展过来的，国有企业人力资源管理在很大程度上保留着计划经济时期的烙印，没有完全建立起市场经济思维，这是导致国有企业激励理念相对滞后的重要原因。
        其次，具有专业知识背景的人力资源管理从业人员相对不足。一方面，受国有企业减员增效压力及历史因素影响，部分国有企业新员工招聘指标受限，无法根据实际需求招募到足够数量的人力资源管理专业人员。另一方面，部分国有企业存在重技术、轻管理问题，人力资源管理从业人员数量不足或缺乏必要的专业知识储备，在一定程度上阻碍了国有企业充分吸收新的激励理论、及时根据企业内外环境变化优化激励机制的步伐，进而导致了国有企业激励理念的滞后性。
        （二）导向不够明确化
        首先，由于部分国有企业存在激励机制缺少顶层设计的问题，导致激励机制缺乏战略导向。国有企业内部分工比较细致，不同职能部门分别负责各自主管领域内的评优树先、考核评价等工作，如果激励措施没有精准聚焦到企业的战略目标上，将直接导致政出多门、激励手段各自为政而无法形成合力，激励机制的效果也会大打折扣，甚至会导致激励手段失灵。
        其次，激励机制缺乏舆论导向和沟通机制。受传统观念影响，国有企业薪酬调整、考核评价、职位晋升等激励手段通常会保持一定的神秘感、距离感，一般会对操作过程进行低调处理，而只将最终结果进行告知或宣传，没有形成真正意义上的舆论导向和沟通机制。员工由于无法全面知晓自己如何才能成为被激励对象，也无法通过正常途径了解激励的全过程，会对激励机制的公平性、合法性等产生质疑。
        最后，激励机制存在错误导向并产生负面影响。例如，长期以来，部分国有企业存在以资历定薪、以学历定薪、旱涝保收、平均分配等问题，这些措施非但没有充分发挥应有的激励作用，反而会使既得利益者不思进取、不劳而获，一定程度上挫伤了干事创业者的工作积极性。
        （三）方式不够多元化
        首先，激励机制多元化的出发点存在扭曲、异化。受计划经济体制下国有企业管控方式的影响，部分国有企业激励机制多元化的出发点不是满足员工的实际需要，而是完成上级交办的工作任务，上级单位有了安排部署后才做激励机制优化，激励手段也照搬上级文件规定或兄弟单位经验，激励机制多元化的内在动力不足，导致管理实践中没有探索出符合企业实际的、多元化的激励方式。
        其次，激励方式仍以物质激励为主，精神激励缺乏。一方面，这是对有计划商品经济体制下以物质激励为主要激励手段的激励机制的历史沿袭；另一方面，从总体来看，当前各级各类国有企业在激励机制改革方面出台最多的举措，就是围绕物质激励特别是薪酬发放展开的，如改革考核分配关系、调整工资总额管控机制、强化中长期激励、高管薪酬管控、统筹规范薪酬外的福利待遇等，这从一定程度上反映了国有企业物质激励本身存在的平均主义、缺乏普遍性激励效果、管控机制僵化等遗留问题已经到了不得不改的地步。
        （四）激励效果不到位
        首先，激励机制执行力差。激励机制表面化、形式化、没有真正落到实处，特别是在绩效考核、薪酬分配等涉及职工切身利益的关键环节上，国有企业往往不能单纯考虑企业自身的经济效益，也要扛起社会责任，在一定程度上会使激励措施在执行中打折扣甚至表面化、形式化。
        其次，激励手段的针对性差。激励手段单一，重物质激励、轻精神激励，重短期激励、轻长期激励，无法充分发挥激励机制的整体性和结构性效能；激励措施没有从员工的实际情况出发，无法满足广大员工的个性化需求，也无法充分调动员工的工作积极性。
        最后，激励机制与企业战略目标脱节。企业的一切管理活动都是围绕企业战略目标的实现而展开的，激励机制设计之初就应该与企业战略目标相契合。国有企业业务管理线条细、激励机制管理横跨多个职能部门，在没有顶层设计的前提下难以将各项激励措施精准聚焦到企业战略目标上来。
        （五）缺乏整体效果评估
        激励机制是一个复杂的系统性工程，国有企业往往需要投入巨大的人力、物力和财力来维系它的正常运转，因此对激励机制的投入及产出进行全面评估、分析激励机制运行过程中存在的问题并采取相应措施进行优化是十分必要的。目前，国有企业针对激励效果的评估大多是分散进行的，采取逐项评估甚至可能对个别激励措施不做评估，没有实现从宏观层面对激励机制的整体效果进行评估。
        三、激励机制对策研究
        （一）完善激励机制顶层设计
        国有企业激励机制应当完善顶层制度设计，确保激励机制高屋建瓴、总揽全局，各构成要素互相协同、发挥合力。

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国有企业激励机制顶层设计要关注以下要点：
        第一、分析外部环境影响因素，准确把握当前及今后一段时期内的政治和法律因素、经济发展状况、科技发展水平、社会文化因素等宏观环境因素，以及产品生命周期、产业战略集群、市场竞争力等微观环境因素；
        第二、分析企业内部环境，准确把握企业战略目标、企业文化、企业社会责任、人力资源构成情况等因素，使激励机制立足于企业实际情况，使激励措施科学合理、执行性强；
        第三、建立人力资源部门牵头，战略规划部门、工会、财务、纪检监察等部门共同参与的跨部门沟通协作机制，统一思想认识、明确激励机制运行的责任分工、确保步调一致；
        第四、对现行的各项激励政策进行集中梳理、分析，根据顶层设计做出相应调整和优化，使激励机制能够更好地发挥系统效应。
        （二）聚焦企业战略目标
        第一，国有激励机制的顶层设计要与战略目标相匹配，确保激励机制能够促进企业战略目标的实现。
        第二，采用自上而下的方式，将企业战略目标层层分解到各个职能部门，各职能部门再将部门目标分解到具体的每个员工。由此，各部门在职权范围内制定和实施激励政策时，就可以紧紧围绕部门目标和员工个人目标进行展开，并最终服务于企业战略目标的实现。
        （三）采用多元化激励措施
        多元化的激励机制要遵循物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相补充等原则，采用不同的激励手段“对症下药”，以满足国有企业员工多种多样的个性化需求。针对国有企业的特点和现状，对薪酬激励、考核激励、员工参与激励和榜样激励四种激励措施说明如下：
        （1）充分发挥薪酬管理的激励作用
        第一，国有企业在薪酬管理改革过程中要打破“大锅饭”思想，通过开展薪酬结构调整，形成激励约束并举、效率公平并重的分配机制。
        第二，根据员工特点选择合适的薪酬管理工具，实现薪酬激励效果的最大化，如对国有企业高管人员、核心技术人员实行股权激励等中长期激励措施，能够极大地提高员工忠诚度。
        （2）推动绩效考核管理优化与提升
        第一，建立科学客观的考核标准体系。由于不同的岗位具有不同的特点，需要在绩效考核过程中选择适合的定性标准或定量标准进行评价，其中对于定性标准必须进行准确描述和界定，防止指标过于笼统、模糊。
        第二，转变绩效考核理念、创新考核方式，确保考核过程的公平、公正，提高绩效考核的信度和效度。
        第三，做好绩效结果的反馈，帮助员工实现绩效改进和提升。
        第四，将绩效考核与薪酬分配、职位提升等挂钩，提高激励的有效性，防止绩效考核流于形式。
        （3）提倡员工参与管理
        员工参与管理是满足员工自我实现需要的重要激励手段。国有企业的公有制性质决定了国有企业员工具有强烈的主人翁意识、工作主动性和参与管理的意愿。而员工参与管理的形式多种多样，需要根据不同员工的特点灵活选择，以发挥更大的激励效果。比如国有企业中的知识性员工可以更加方便地通过办公网络获取企业经营信息、提出合理化建议，而文化水平较低的老职工可能更加倾向于传统的员工参与管理方式。
        （4）发挥榜样的激励作用
        国有企业通常会采用评优树先的方式对表现突出的先进个人进行表彰奖励:
        第一，通过树立榜样，发挥引领、带头作用，激发其他员工的进取心，营造了“比学赶帮超”的良好氛围；
        第二，对于被表彰的人员而言，荣誉的取得满足了尊重需要和自我实现需要，会产生强烈的自豪感，同时激励被表彰人员再接再厉，向着更高的目标迈进；
        第三，要确保评优树先的评判标准和程序公开、公平、公正，先进个人的事迹经得起推敲和质疑，否则将导致严重的负面作用。
        （四）加强人力资源管理专业人才储备
        在国有企业人力资源专业背景人才紧缺的情况下，可以采取以下四种措施：
        第一，“开源”，综合使用内部招聘和外部招聘渠道，加大对人力资源管理专业人才的招聘力度，实现人才的外部补充；
        第二，“节流”，针对当前国有企业薪资水平相对较低等原因造成员工离职率较高的问题，对有离职倾向的人力资源管理从业人员及时通过面谈等方式了解问题产生的原因，采取必要措施进行挽留，降低人力资源管理专业人员离职意愿和离职率；
        第三，内部培养，针对现有人力资源从业者专业知识储备不足的问题，可以通过在职脱产培训等方式，对现有人力资源从业者进行专业知识和技能的培训与开发，提升专业素养、适应企业发展要求；
        第四，借助外脑，通过使用人力外包服务等方式，聘请专业人力资源服务团队，获取激励机制相关的专业化服务。
        （五）提高激励机制的信息化管理水平
        信息技术的应用，特别是国有企业人力资源管理信息系统的搭建，极大地提高了人力资源管理的效率和效能，增强了激励机制的有效性。
        第一，在企业层面，通过信息技术的应用，可以充分收集员工个人基础信息，全面了解员工个性化需求，通过大数据分析准确预测员工需求发展趋势，为精准激励提供基础数据；通过搭建企业内部网络学习平台，为员工提供在线学习的机会；通过信息系统全过程记录激励机制的投入和产出情况，为科学评价激励机制运行情况提供数据支撑；通过与考勤机、手机APP等数据集成，实现考勤结果的自动记录；通过薪酬模块和绩效考核模块设计，实现薪酬自动计发、绩效考核在线管理等。
        第二，员工层面，通过信息技术的应用，员工可以随时查询个人薪酬及绩效考核情况，提高薪酬管理和绩效考核的透明度和满意度；及时向企业反馈存在的问题及个人需求的变化，畅通了沟通渠道；可以方便获取企业内部及互联网上的海量在线培训课程，利用碎片化时间自我提升等。
        第三，激励机制运行层面，通过信息技术的应用，激励机制从顶层设计、分步实施到评估、优化的全过程实现信息化、数字化，有助于破解激励机制集约化管理难题，全面提升激励效果。
        四、结束
        激励机制在国有企业人力资源管理过程中，存在理念滞后、导向不够明确、方式不够多元化、激励效果不到位、缺乏整体效果的评估等问题。国有企业应采取必要措施完善国有企业激励机制，具体包括完善激励机制顶层设计、聚焦国有企业战略目标、采用多元化激励措施、加强人力资源管理专业人才储备和提高激励机制的信息化管理水平等，以优化我国国有企业员工激励机制，提高国有企业管理效能，更好地实现国有企业的战略目标。
【参考文献】：
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作者简介：刘焕麒，1987年9月22日，男，中石化第十建设有限公司，人力资源管理，人力资源管理副主任师