张元杰
武汉大学 人事部，湖北 武汉 43000072
摘要：绩效考核是现代组织中不可或缺的用来衡量员工业绩的管理工具。科学合理的绩效考核制度对于高校提升核心竞争力和实现战略目标具有十分重要的意义。本文在分析当前高校绩效考核现状和存在问题的基础上，将关键业绩指标（Key Performance Indicator, KPI）引进高校绩效考核制度的构建框架中，以此为基础有针对性地改进我国现行的绩效考核制度。本文的研究有助于我国高校绩效考核制度的完善，最终有利于高校实现资源有效配置和整体良性发展。
关键词：KPI 绩效考核 高校
一、引言
绩效考核是现代组织中不可或缺的管理工具，是一种周期性评价员工工作成果的管理系统。在高校中实行科学有效的绩效考核，不仅会激发教师的工作积极性和主动性，提高教师工作效率，还能优化高校资源配置，提升高校的竞争实力，促进高校整体良性运行。早在20世纪末期，美国、英国、日本等发达国家便开始在教育领域实行绩效管理制度，将绩效考核结果作为政府制定教育政策、分配学校经费和加强学校管理的重要手段。2009年，我国发布了《中国高等学校绩效评价报告》，首次对教育部直属高校进行绩效评价。2016年，我国继续出台了《教育部关于深化教师考核评价制度改革的指导意见》，明确将教师考核评价作为高等教育综合改革的重要内容，提出考核评价是高校教师选聘、任用、薪酬、奖惩等人事管理的基础和依据。近年来，绩效考核制度在我国高校中的应用越来越广泛，表现出了无可替代的积极作用。绩效考核制度的改进优化已经成为我国深化教育体制改革的重点内容之一。
尽管绩效考核制度在高校的应用取得了喜人成绩，但是也不可避免地暴露了一些问题，比如，考核目标不明确、考核体系不完整，考核周期不合理等。如何改进优化当前的绩效考核制度使其更好地服务于高校建设，已经成为目前亟待解决的问题。因此，本文借鉴在企业中管理中效果良好的KPI方法，结合当前高校绩效考核的现状和存在问题，有针对性地研究如何将KPI引进高校绩效考核，使其在高校中发挥积极作用。
二、高校绩效考核现状及存在问题
2009年12月，中央教育科学研究所高等教育研究中心发布了《中国高等学校绩效评价报告》，首次对教育部直属高校进行绩效评价，报告认为高校绩效评价对高校健康发展具有不可替代的重要意义。基于此，我国高校对绩效评价愈加重视，将绩效评价进一步贯彻到了学校内部管理工作当中。绩效评价的应用取得了巨大成效，不仅提升了高校人力资源管理工作的效率，也促进了工作人员的积极性，有利于增强高校的办学实力和竞争力。但是经过多年发展，我国高校绩效管理工作仍然不够成熟完善，在实践过程中也暴露出了很多问题：
（一）考核目标不明确
现行的绩效考核指标多是通用的理论模板，既没有与高校发展战略相结合，也没有重视教师个人工作目标。绩效考核是高校人力资源管理的重要手段，能够引导教师个人工作目标与高校发展战略相统一，是个人目标和组织战略之间的桥梁。绩效考核的目标是要促进高校实现发展战略，因此绩效考核要根据高校实际情况制定符合其发展战略的重点指标，服务于高校整体战略。与此同时，不可忽视教师的个人工作目标，要坚持以人为本，将教师个人目标与高校发展战略联系起来，形成互相促进的有机统一体。但是，我国高校现行的绩效考核很多都没有形成目标统一体，考核指标只是简单地借鉴相关理论研究成果机械套用，目标模糊，缺乏高校自身特色。
（二）考核体系不完整
现行的绩效考核指标多集中在教学、科研工作等显性劳动成果方面，忽视了教师在知识创新、成果转化等方面的隐性劳动成果和师德。教师工作内容广泛而复杂，绩效考核切不可偷懒走捷径，要形成多层次、全方位、多角度的完整体系，将显性劳动成果和隐性劳动成果并重，客观全面评价教师的工作成绩。同时，要加强教师职业道德建设，将师德列入绩效考核体系，实行师德一票否决制，强化对师德的重视程度。但是，现行的高校绩效考核体系并不完整，重科研轻教学，重显性成果轻隐性成果，对师德的重视程度也有待提高。
（三）考核周期不合理
我国高校绩效考核多以一个自然年度为周期，这种固定周期制不能适应高校教师工作的复杂性。对于教学工作来说，一年一考核的考核周期相对太长，教师教学工作中的问题得不到及时反馈，教学效果得不到及时改进；但对于科研工作而言，一年一考核的考核期又相对太短，科研工作往往耗时长，风险大，这种短周期考核会促使教师选择难度低耗时短的研究项目，从而放弃耗时长但价值高的研究项目，形成急功近利的短视风气。因此，考核周期可以根据不同类型的工作特点灵活设置不同的期限，从实际出发，达到考核的实效。
（四）考核评估者缺乏专业性
高校教师的绩效考核评估者主要有领导、同事、学生和自己，评估者缺乏专业培训，在评价过程中难免主观性很强，甚至可能会出现刻意讨好或伺机报复等情况。要想实现考核的真正目的，必须保证考核过程的公平公正，因此，考核要尽可能使用客观指标，形成以客观指标为主，以主观评价为辅的考核体系。同时，要加强对考核评估者的专业培训，引入匿名评价、交叉互评等先进管理方法。
（五）考核结果缺乏沟通反馈
现行的绩效考核结果往往只是利益分配的依据，由于缺乏沟通反馈，实际上并没有对教师起到真正的激励作用。缺少反馈的考核是难以发挥作用的，考核结果得不到利用，考核就只会变成形式主义。在现行的考核活动中，教师往往只能知道自己的最终分值，甚至只能通过薪酬变化来推断考核结果，难以了解到自己在具体工作中的优势和不足，难以有针对性地改进提高自己的职业能力。除此之外，由于缺乏沟通反馈，教师对考核工作可能产生不信任和抵触心理，不仅无法调动教师的工作积极性，还不利于教师的能力提升和个人发展。
三、基于KPI对高校绩效考核制度进行改进
（一）KPI的概念和逻辑
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI是管理学中重要的理论之一，对绩效考核问题的研究有着重要的指导作用。目前，KPI已被引入教育领域，并且应用愈加广泛，其优势在于通过目标分解，实现了个人绩效和组织战略的有机统一，保证了真正对组织有贡献的行为得到奖励。
KPI之所以有效，是因为符合“二八原则”，即每个员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的关键行为就抓住了业绩评价的主体。KPI的核心优点就在于抓住了关键绩效点。
（二）KPI的构建原则
KPI是反映组织战略实现程度的重要指标体系，不是工作流程和工作任务的简单堆积，因此，在构建KPI时要遵循一些必要的原则，以便达到其考核目的。
1.遵循“SMART”原则。S（Specific）是指具体的，KPI构建要有具体的指标，明确说明要求达到的行为标准；M（Measurable）是指可度量的，KPI构建的指标要能够清楚度量，保证可行性；A（Attainable）是指可实现的，KPI构建指标要有达成的可能性，否则容易变成形式化摆设；R（Realistic）是指现实的，KPI必须是从实际出发构建的指标，决不能靠空想脱离现实；T（Time-bound）是指有时限的，KPI在构建时要说明完成的时限。“SMART”原则是KPI构建的最基本原则，只有具体明确、可度量、可实现、来源于现实、有时限的考核指标体系才能在实践中贯彻下去，发挥效用。
2.保持战略相关性。KPI指标是对高校发展战略的分解细化，在构建过程中要紧密围绕高校发展战略，抓住关键点，切不可泛泛而谈从众制定，更不能与高校发展战略发生背离。
3.保证全面互补。KPI是针对教师绩效考核而构建的一套完整的评价体系，既要保证体系内指标合理完整，能够对教师工作业绩全面综合评价，不失偏颇，又要注重体系内各指标之间的统一，不能交叉重复评价，更不能相互矛盾冲突，尽可能实现和谐互补。
4.坚持以人为本。KPI是以高校发展战略为导向而构建的，旨在引导教师充分发挥主观能动性，为高校提升竞争力和实现战略目标而努力。在此过程中，切不可只强调高校发展，而忽视教师个人特色和需求。构建KPI要广泛了解教师需求，倾听教师的呼声，坚持以人为本，将教师个人目标与高校发展战略结合起来，实现两者的有机统一，从根本上发挥激励作用。
（三）基于KPI的高校绩效考核流程
1.前期调研，确立目标。KPI的构建是以组织发展战略为导向的。因此，要将KPI引入高校绩效管理当中，首先必须对高校的长期发展战略和短期发展规划有清楚的认识和深刻的思考，找准高校发展目标，并以此为导向，将高校目标由上到下层层分解，先到二级单位层面再到教师层面，逐层细化。与此同时，要通过问卷调查、访谈等方法深入了解教师需求，找到教师目标与高校目标的契合之处，并以此为切入点确立教师绩效考核目标。只有教师目标与高校目标形成有机统一整体，才能最大化地激励教师为高校目标付出努力，在提升高校竞争力的同时也提升教师个人价值。
2.构建关键业绩指标体系。在确定绩效考核目标之后，要结合教师岗位职责，明确教师工作产出，针对不同类型的岗位分别构建KPI体系，重点需要区分教师岗、管理岗和后勤岗。以教师岗为例，首先要设立一级指标，这类指标往往是统筹性的指标，比如教学素质、科研素质、基本能力、社会服务、职业素养等；在此基础上进一步细化，设立二级指标和三级指标，并针对最后一级指标制定具有可操行性的行为标准。考核指标要包含定性和定量两大类，定性指标主要是针对教师在工作过程中的行为、态度和素质而言的，定量指标则主要针对教师工作的结果。除此之外，要结合高校发展战略和实际情况，为各级指标赋予权重，通过不同权重引导教师行为，比如大多数高校都非常重视学生培养工作，因此教师的教学素质占较大比重，而部分研究性高校也十分重视科研产出，便可以适当加大教师科研素质的占比。
3.公示答疑，实施考核。绩效考核体系建立之后，不能马上生效投入实行，首先要在广大教师群体中进行公示，设立专门的答疑会议和建议接收通道，广泛听取教师意见，对于教师不能理解的地方要耐心解释，对于教师提出的好建议要虚心采纳，不断改进绩效考核体系，使其更加合理化，形成具有教师支持的最终方案，再行实施。在实施过程中，针对不同的考核评估者要提前进行指导和培训，一方面使他们打消顾虑敢于说出真实想法，另一方面使他们提高专业评估能力，尽可能进行客观公正的评价。
4.结果反馈，奖惩分明。KPI考核有一个完整的指标体系，教师在考核结束后可以看到自己在评价体系中每一项指标的等级和排名，从而清楚地知道自身的优势和劣势以及在同事中的位置，并有针对性地取长补短，完善自己。除此之外，高校也要对考核结果数据充分分析利用，对于考核优秀的教师学校可以进行专访，将其优秀事迹和工作经验进行宣传，形成示范效应；对于考核结果不理想的教师也要进行面谈，查找相关原因，找出问题之所在，帮助教师进步；但如果连续多年考核不合格，学校要做出更加严厉的处理，调离关键岗位，甚至解聘开除。考核结果除了和教师的薪酬挂钩之外，也要与职位调整、职称评选、公派进修等多方面挂钩，做到奖惩分明，从而多方面对教师形成激励。
五、结论
高校肩负着人才培养、技术创新和社会服务的重要责任，是国家人才培养的摇篮和理论创新的基地。研究如何构建科学合理的教师绩效考核制度是提升高校核心竞争力的重要课题。本文针对当前高校绩效考核中存在的考核目标不明确、考核体系不完整、考核周期不合理、考核评估者缺乏专业性和考核结果缺乏沟通反馈等问题，提出了将KPI引入高校绩效考核的具体方法，旨在抓住高校发展关键点，引导全体教师朝着共同目标而努力。但是在利用KPI优势的同时也要重视其不足，只有保证KPI评价体系的科学合理，才能真正发挥其积极作用，达到促进高校资源有效配置和整体良性发展的目的。
参考文献
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[2]孙涛,郑秋鹛,王炜,苏兆斌,蔡璇.BSC+KPI视阈下高校教师绩效考核体系构建——基于德尔菲法和层次分析法的应用[J].中国高校科技,2020,(06):21-26.
作者简介：张元杰（1984-），男，硕士研究生；研究方向：人力资源管理。