丁仕欣
山东广建建设集团有限公司 山东临沂 276000
摘要：建筑施工企业管理和项目管理创新意识的提升正在逐步深化并已经在部分企业中激发了经营活力，项目管理做一成一的效应仍将更多地体现。它既培植了企业新动能、培养了关键人，也带动了产业链条的创新，引发了企业管理制度的快速变革。
关键词：建筑施工；项目管理；创新管理
一、在全竞提升下的观念变革与机制转换，创新与集成的职能开发
（一）在全竞提升的总体方向下，以项目管理为利润中心，以总部智能管理为控制中心。从机构上，围绕“三重一大”(重要市场、重要项目、重要经营决策和大额度资金使用)为关键抓手，控重点、管日常。参照和围绕组织变革、工程策划、税筹管理、财务管理、人才梯队、人均效能、工艺工法、安全投入及护航、实名制、合法合规、信息管理、行业对标等多个视角进行组织结构的升级，或逐步升级。在强调“大运营”管控的理念下，初步设立计划及运营管理、市场与商务、工程管理与技术、安全管理、材料管理、法务与财务、创新与集成等体系化职能架构。突出运营和合同履约管理的要素地位，强化合同视角的经营水平及控制功能，解决好合约体系与资金、成本体系相脱离的通病。赋予工程管理与技术、安全管理、材料管理在合同和规范与规定为前提的指引下对建筑工程项目施工进度、质量和安全、主材与辅材、劳务资源配置、建造及管理成本控制等全方位实施协调管理。
（二）按照“履好约、算好账、拿到钱”的高要求、好理解、易考核的视角，解决建筑工程项目管控中常见的重视进度、轻视质量安全，重视投入、轻视过程变更和核算的问题。从而系统性地调整和打破“管干的不管算、管算的不管干”的通病，提高项目经营能力和经济效益。
（三）专设创新与集成部门，以追求工程新技术、设备新功能、材料新价值、工艺新效果的价值与市场品牌效应。提升对建筑工程项目重大施工技术方向的领先研究和攻关。创新与集成是站在行业发展多年来的规律中总结出来的，是国内行业动态的观察窗口。国家级的建筑工程奖项从创立之初就设立了创新的成果要求，省级奖项也是同样。比如有关质量控制的小组的要求，就是要求项目参建单位应把工程建设及管理经验和现代科学管理方法相结合，目的就是要求拿出创新并已经集成使用的管理成果。创新和集成是有理想和抱负的企业在追求发展与进步的过程中的必经之路，是实现全竞提升、一率五力(品牌力、产品力、成本力、科技力、服务力)新的着力点，是所有实现跨越式发展的建筑施工企业都应该看到的动力源、增长点，也是业内应形成共识的发展关键趋势和着力点。
二、在全竞提升下项目管理的责任制蜕变，成就共享制度的创新开发
（一）项目管理第一责任人制度的建立是项目管理的核心。项目经理是项目全周期实施的第一责任人，是最有利于实现项目为利润中心的理论与实践验证的最佳形式，是改革与发展的焦点所在，需要坚定不移地推动与突破，不能流于形式。关键在于:项目经理的授权范围、处理和协调“两大”关系(甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方)的能力及总部帮扶制度、利益分配制度。在计划运营理念的指引下，开发出一套基于“九最”管理的小循环体系，实现最优成本、最佳效益、最高质量、最佳安全、最及时商务、最短工期、最快结算、最低耗损、最低合理材料价格的管理控制能力，按照“好的发扬光大、错的不再重犯”的指导要求开展企业内部的对标管理和常态化的培训，锻炼和造就可持续的学习型文化。
对于专业人员、劳务班组、材料供应商、其他供应商，实施费效比管控，目标是衡量和确定“选、育、用、留、出”不断优化的科学管理新体系，为创建成就共享铺平道路。
（二）成就共享、同心共享制度是突出的创新解决方案，可以系统性突破长期以来关键岗位、关键人不被善待，积极性、专业性、创造性无法更好调动的管理瓶颈。是实现“风清气正”良好经营环境的纽带，是把个人成长与企业发展及项目做一成一、高效统一的纽带，是通过调动企业关键人的经营意识和生意本质意识的改变是通过跟投、返本、分红、富余资金滚动等多重价值全周期调动工作质量提升的新方法。同时，它山之石可以攻玉，放眼其他行业的管理动态，收获更多。比如房地产业中项目“双享”(同心共享、成就共享)的成功实践并已经形成了快速传播的趋势。成就共享是一整套围绕项目经营“做一成一”的激励制度，应该首先开展好企业的集体文化建设，包括创业者心态、长期发展主义、成本优化集体主义、工艺工法创新全员意识、合法合规的底线管控思想、客户满意度理念、横向协同价值观等。还需要建立清晰的指标体系，主要是通过对标学习、走出去学回来、内部深化的手段，建立基于“双享”目标前的体系准备，包括排名管理、授权管理、轻重缓急管理、交圈管理等。
三、在全竞提升下的成本管理新理念，合约规划的创新应用
（一）成本管理是建立在中心成本管理和项目成本管理二分法的底层逻辑下的最佳形式，是建立企业或项目成本管理标准化、责任制、运行与考核机制的基础，是组织高效率的精妙所在。“九最”指标体系中最优成本、最及时商务、最低耗损、最低合理材料价格是核心指标。成本管理的核心内容包括目标成本、动态成本、责任成本、最优成本四个维度，各自体现了企业(项目)经营能力中的核心管理水平。目标成本是指在项目立项阶段或者投标报价阶段同步建立的底线管理指标，是兜底指标，是签订目标责任的基础，是项目经理部承责的底线，突破底线时，双享皆无，团队及责任部门引发受罚;动态成本是在项目建设过程中，按时(固定频率或固定产值的频次下)实施的动态成本刷新，用于检测各项目标成本科目的变动情况，以实施纠错、积极进取、排名管理等;责任成本则用于划分承责人、改进工作方式、实施调节计划运营手段等;最优成本是项目实施前所设立的用于成本激励的创新高目标，用于引导全体人员发挥智慧和团结协作的力量，努力去实现目标，同时把合法合规作为工程项目建设的法律底线，如果实现该成本目标，将对关键岗位人员实施更大力度的激励，制度公平合理，激发创造潜能，更加能激发整个公司的全周期竞争力。
（二）合约规划是引导企业及项目成本控制指标领先的艺术和灵魂所在。建筑施工企业的成本管理传统意义上有多种方式方法。房地产行业合约规划概念的出现，在过去几年成功地重构了几乎所有地产企业的成本管理架构。合约规划是指在项目立项或者获得中标通知书之后，在总部职能特别是成本管理部的统筹下建立，是以该项目全周期为基础、以实现完美交付为标准、以实现更大盈利为指引的全过程、多维度、全覆盖的包括工程承发包合约、企业管理费用、财务税务费用、政府规费等科目在内的前置策划。它能够有效解决企业降低违约风险、工期穿插、专业分包的商务工作前置、采购及合约前置、劳务合约前置、费用筹划等的工作协同风险。
结束语
综上所述，本文在“全周期竞争力”提升的总体方向下围绕管理创新的方向做一系列思考和实践。通过分析建筑工程企业管理和项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。以国家、省等重要的建筑奖项入选标准、相关行业的发展动态及企业经营管理优秀做法案例阐述建筑类项目和企业三大管理创新的价值和现实意义。
参考文献
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[2]杨易.试述建筑工程施工管理中的创新管理措施[J].中华建设,2020(01):40-41.