唐浩
中国建筑第二工程局有限公司华东分公司 上海市 200135
摘要：全面成本管控是现代化企业财务管理的核心内容，为更好的适应时代发展，房地产企业也引入了全面成本管控制度，在创新财务管理方式、完善企业内控管理体系、规范企业经营管理行为等方面做出了重要贡献。但全面成本管控是一种全新的财务管理模式，缺乏可以借鉴的经验和启示，房地产企业在实施全面成本管控中还存在很多问题亟待解决，在一定程度上限制房地产企业持续健康的发展。基于此，本篇文章对房地产开发项目全面成本管控要点进行研究，以供参考。
关键词：房地产开发项目；全面成本管控；要点
引言
房地产开发产业成为我国经济重要支柱产业已将近十几年时间，随着政府管控力度加强，经济环境下行趋势持续，房地产开发企业面临的发展环境更加恶劣。全面成本管控能够促使企业更好地组织协调企业的经营活动，有效地分配资源。因此，房地产开发企业必须重视全面成本的管控。全面成本管控是通过内外部环境的分析，利用预算对企业内部各种资源进行调配、控制，据此开展经营活动，完成既定经营目标，并对执行结果实施考核的过程。全面成本管控是一个全方位、全过程、全员参与的成本管理活动。
1房地产企业全面成本管控的特点
1.1全面性
全面成本管控是房地产企业经营活动的事前、事中、事后进行全过程管理。房地产企业在实施全面成本管控中非常注重全面成本管控的编制、执行、监督、预算分析、调整等环节的考核流程，将房地产企业内部的成本管控和会计核算系统相互融合，保证房地产企业的各项经营活动能够按照预期的计划正常执行。
1.2全面成本管控可以合理地规避风险
全面成本管控通过对企业过往数据分析，政治宏观环境分析，市场环境分析等，主动有效地预见主要风险，减少企业遭受重大风险的可能，一定程度保护企业长远发展。
1.3有利于量化战略目标并提高盈利能力
全面成本管控之所以能够引导、控制企业的经营行动方案，为企业发展指明方向，是因为它能够细化、量化企业的战略目标，明确不同部门的阶段性任务。相比于长远目标，阶段性任务更便于部门开展工作，部门之间也更容易进行配合，在相互支持下一步步向着总目标努力，最终达到企业最初的预算目标，提高企业的盈利能力。
2房地产开发项目全面成本管控存在的问题
2.1相关工作者的综合素质较低
在房地产企业中，企业管理应在战略管理的基础上开展战术成本管理，而战略管理的前提是在客观数据的分析下进行成本战略构筑，再以此为指导，组织规划实施和业绩评价等工作，事实上，很多房地产企业负责人缺少战略上的客观分析能力，数据的收集和本企业的优势分析与管理模式做得都很不到位，经常是凭感观做投资决策，另外，由于没有前期的战略管理支持，项目匆匆谈下后，一味地将重心主要放在工程的质量、进度及销售宣传上，忽视市场需求及品牌布局，导致后期出现滞销及降价销售抢夺市场份额的情况，有的还出现设计上的严重缺陷，后期需要重新返工从而不得不加大工程成本。其次，在战术管理上部门与部门之间甚少交集，成本管理的任务习惯性放在财务上，而财务对工程内容又知之甚少，与工程管理处于脱勾状态。以至于无法制定出有效地规范成本控制的方案，又缺少科学合理的成本控制措施。所以，目前房地产企业迫切需要一批综合型管理人才，能熟练掌握成本管理知识、工程管理知识及法律相关知识等，但现实情况是管理人员的素质达不到发展要求，在意识上对成本与工程的重视程度及新技术与新知识的学习上均需要加强。
2.2预算执行流于表面
房地产企业在经营中比较重视建筑工程施工进度、施工成本、施工质量、营销管理等和项目相关的业务，企业领导对全面成本管控重视度不足，使得全面成本管控执行过程利于表面，没有发挥出应有的作用。主要表现为：全面成本管控编制不健全、不科学；预算数据缺乏科学依据和真实性。在实施全面成本管控时，一旦遇到问题就调整预算编制方案，缺乏严谨的考核制度。导致全面成本管控无法按照预算制定的目标及要求，发挥出应有的作用，造成了严重的资金浪费和人力物力的损失。对刚刚实施全面成本管控，或者综合实力不足的中小型房地产企业而言，落实全面成本管控执行是存在一定的难度的。
3房地产开发项目全面成本管控要点
3.1提高企业管理人员的综合素质
树立全新的成本管理理念。首先，企业总负责人应意识到战略管理的重要性，在拿项目前期应组建数据信息中心，收集、分析大数据，帮助决策者更清晰地看清形势，及时发现商机。在项目确定后，利用分析出的数据更精确的组织设计流程，从设计方案开始就将成本与其他设计要素融合在一起，从源头上掌控整个工程的成本。其次，项目运作过程中负责人应结合前期数据和实时数据的分析，更有效的做出决策，并以此为导向指导各管理人员将成本管理融入战术管理中的方方面面。最后，鼓励管理者积极学习除自身专业之外与工作相关的其他专业知识，达到部门之间真正的信息互通、互相理解、团结合作。
3.2全面优化管理机构
房地产在实施全面成本管控中，要不断优化管理结构，加强全面成本管控执行力度，要积极吸取同行经验，考核企业管理人员的组织协调能力，明确全面成本管控体系，在具体执行过程中，要做到分工明确，责任落实到人。此外，还要建立完善的全面预算编制工作制度，在预算编制之前，要提前确定好编制的依据和方法，再按照“上下管理结合原则、不同阶级管理编制”程序，编制出科学合理、真实可行的全面成本管控方案。在全面成本管控执行过程中，每个部门和科室之间要相互联系，积极沟通，主动配合全面成本管控部门，以便及时汇总全面成本管控执行情况，及时分析预算执行偏差及原因，采取有效的管理措施，降低预算执行偏差造成的影响降到最低。
3.3优化全过程成本管控
企业总体成本目标是全面成本管控的基础，对成本管控的编制、落实、控制、考核分析与数据保存等有决定性作用，保证管控流程的完善性。有规划、有计划，企业发展就更有方向性与保障性。综合分析全面成本管控，可分为以下几个部分。首先，全面预算编制，主要是评估企业的实际情况与未来发展情况，如企业可用资源、生产方向、可选发展策略等。而后借助市场预测来确定企业的市场定位以及贴合企业实际情况且有利于长久发展的战略目标。目标过高或者过低都是一种资源浪费，也不利于企业的发展。预算编制就是保证目标的合理性。其次，差异性分析。企业在落实预算编制时要及时分析生产中的各种数据，发现问题，肯定成绩，及时调整工作方向。期间，企业应制定预警制度，主要用于信息反馈，让管理层重视某些偏离预算目标值的变动或者数据，能够果断采取一些规避损失的措施。最后，考评分析企业数据并妥善保存，这是企业进行下一阶段预算编制时重要的参考数据。为最大限度获得利润，企业要能借助成本管控进行把控，避免增加成本的额外开支。
结束语
综上所述，将全面成本管控体系运用到房地产企业成本控制中是非常重要的环节。房地产企业应根据自身公司实际情况进行全面性地成本估计，以此来降低企业的生产成本，保证企业效益地提高和发展。
参考文献
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