王鹏
大象装饰集团有限公司，湖南省长沙市 410001
1 EPC背景说明
1.1 EPC承包模式概念
EPC管理模式本身便是一种从项目设计-材料采购-工程施工为服务一体化的新型项目设计总包工程管理模式。业主只招一个总承包商，通过与总承包商协定合同，由承包商负责承担工程项目中的设计、采购、施工及试运行各阶段的建设任务，并将建设成果交付于业主的项目管理模式，其中业主仅需在承包阶段中负责项目大方向的协调与督促工作。
大型的复杂项目一般选择EPC总承包模式，特别是国际性的工程项目。从EPC相关的工程实践上看，项目开始时业主即可安排人员入驻现场或通过委托专业的管理团队代表业主方对EPC项目进行管理，对总承包商进行监督，督促承包方严格遵照合同中约定的工作范围与技术要求完成工程建设任务。
1.2 国外成功应用
国际市场中，EPC总承包模式在DB模式基础上经过了多年的探索与发展，国外相关企业在设计施工总承包的基础上，又延伸出了设计、采购和施工总承包，设计、采购和施工监理总承包等多种总承包模式，用以满足业主不同的需求，能有针对性地应用于具体项目。目前，EPC项目管理模式施工周期短、成本低的优势在国外已有一大批跨国知名企业已经得到了实践。
基于国际市场EPC的成功应用，我们可以概括出总承包模式的主要特点是：拥有高质量的前端工程与设计，周密的部署规划，能详尽把握风险、应对挑战；合理地应用技术、施工设备；一流的项目管理能力和合理的资源配置；核实施工现场准备和关键机械设备的相关资料；能维系各专业和利益相关者之间的良好合作等等。
1.3 国内逐渐重视
2004年3月国家建委住建部正式印发《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，其中就要求提升工程总承包在各建筑工程应用力度，设计-材料采购-建筑的总承包的模式下所需要开展的建筑工程设计业务。自工程总承包的工程模式引入中国以后，EPC模式不断被提起，且2004年以来，相关法律条文层出不穷，给原来一直备受争议的工程总承包模式提供了强有力的依据，如今在建筑行业EPC已成为炙手可热的承包模式。
此外，随着国内的建筑项目逐渐与国际接轨，建筑企业国际化一体化已然成为一种趋势，总承包管理也成为今后国际经济一体化发展的大方向，因此，建筑企业向着一体化、建筑工程向着总承包管理即项目生命周期中多阶段承包的方向转变是不可逆转的。
2 装饰工程+EPC
2.1 EPC与装饰装修结合的必然趋势
分部分项工程多、施工工艺繁杂以及构件精致细腻等困难是装饰工程特别是精装修工程所面临的。现如今业主方对于公装要求更趋向个性化、复杂化，项目中交叉作业和参与方越来越多，二维、三维的图纸复杂性，各参与方与设计方交流不够，又受限于专业水平，业主、施工方不能直观地理解设计意图，由此造成的工期延长，成本增加等不可避免地需要选择新的工程模式来避免这类缺陷。
实施EPC承包模式的单位，可以充分了解业主的诉求，结合项目模式的优势，找到装修风格、感官效果、装修质量和工程造价的契合点，解决两个业主核心需求之间的矛盾，交付高质量的建筑成果并符合业主的预期。
2.2 EPC+装饰工程带来的利好
（1）EPC模型完美地结合了装饰工程的设计、管理和组态，以实现创新设计的目标，减少施工时间和投资；
（2）工作范围界限清晰，装饰工程的质量、进度、安全文明施工等责任主体明确；
（3）EPC项目的合同投资总价与工期相对比较固定,业主的总投资与工期相对明确，有利于整个项目的成本和进度控制；
（4）项目的管理风险通过实践EPC模式大程度地转移给总承包商，因此项目承包商将会承担比传统模式更多的责任和更大的风险，同时为确保工程的质量和工期，总承包商需通过设计、采购和施工的各阶段综合管理，合理分配资源、专业设备，合理风控，从而使项目获得更多价值。
与传统的装饰施工单位和设计单位相比，要应用EPC模式将对总承包商的提出更高要求，从价值链的增加、对资源共享和功能整合的能力要更高，这使EPC企业具有更明显的成本优势。总承包企业设计部门需更多关注如何设计方案更有效地降低施工成本，更有利于发挥施工部门的优势。现如今的建筑企业须加强自己的设计与采购的业务能力。综合来说，EPC项目市场对设计施工一体化的装饰公司提供了莫大的机会。
2.3 将EPC应用于装饰工程策略分析
2.3.1 建立配套的管理机制
（1）加快完善总承包工程招标管理制度，加强建设单位工程发包分包管理，进一步明确总承包企业的相关责任义务，提高总承包风险管理和质量安全监管水平。
（2）建立通畅的协调机制。各部门之间的信息流动不畅是制约EPC工程实施的一大原因，应当建立相关机制予以规范。
2.3.2 提高工程总承包的管理水平
所谓的EPC模式也不是对于设计、采购和实际施工各个环节进行简单的叠加，各环节突破项目层次，上升为战略方向和总运营方向。EPC模式更加强调资源的整合、各环节直接的相互衔接以及各专业分包的管理能力，最终实现自身的最大效益。随着市场分工的渐趋专业化以及业主对风险的规避意识加强，EPC模式也已经成为了大多建筑项目的必然选择。但如何让该模式得以落地并在项目管理中发挥作用，需对整个企业的内部结构进行调整。
企业与项目的管理结构主要是三个方面：
（1）在组织架构层面，建立两级管理架构，在项目管理层与总部之间建立分工明确的联动制度。
（2）在管理程序上，需确定企业各职能组织的管理流程和业务内容。
（3）在利益分配上，按照人力资源配置和对价值的贡献原则来合理分配。
2.3.3 建立完善的EPC人才培养机制
由于EPC模式复杂的特点，我们须要对关键管理人员的资质设立要求。
要建立人才培养的机制，就先要明确需求，明确该职位的进入门槛。EPC建设项目的项目经理应具有相关行业执证资格，如工程建设注册资格或中高级专业技术职称，并具有一定的项目经验，曾担任过EPC项目经理，并在项目管理方面取得了相关成果。其次是人才培养，需政府、高等院校和建筑业企业相互协作，为培养人才创造机会、构建平台。
2.3.4 强调龙头企业的示范作用
技术的进步推动了整个我国建筑工程行业的革命性改变，面对科技所带来的冲击，需要一批具有技术实力和竞争实力的龙头企业起到示范和引领作用，能率先探索EPC总承包项目管理的一般模式，分享经验，确定龙头企业的主导地位，促进建筑业带动相关产业实现一体化发展。
2.4 目前应用障碍
在装饰行业的实施中，总承包模式仍处于探索阶段，不可避免地存在一定的缺陷。例如业主这承包过程里仍有大量的管理和协调工作，总承包方往往“忘记”自己的身份，回归到普通的管理模式，且施工企业管理层次多，执行力弱，分包风险高，各专业高度集成，交叉深度大，现场管理难度大。这些实际问题都要求管理者在大量EPC项目实施后，形成真正适用于装饰工程的EPC模式管理操作规程。
另外，业主一般通过EPC合同对总承包商进行监控管理，不能长期进行监督管理，业主对项目的控制力度低，这与以往的施工模式差别较大，传统行业的业主难以理解和配合总承包商的工作，需要更长时间的实践来适应。
3 结语
总的来说，业主方选择这种模式比起传统模式能充分发挥优秀装饰企业的管理和资源整合能力。EPC模式的总承包商必须充分考虑业主的核心需求，以双赢为宗旨，充分挖掘EPC模式的潜力，将EPC总承包模式的优势落到实处。