张吉跃 任卓然
中国电力工程有限公司， 北京 100048
摘要：为了响应国家“走出去”战略，越来越多的工程企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。但随着经济、社会的发展中国企业在境外传统的单一的经营模式，必然与社会的发展不相适应，为增强企业国际化经营能力，国际工程承包商必须实施属地化管理。改变在国际市场上的经营模式，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为中资企业在海外谋求生存和发展的重要出路。属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，中国电力工程有限公司在执行该国输电项目时，面对当地严峻的安全形势和新冠疫情，尽可能做到海外企业属地管理，使成本减少，利润增加。当地人管理当地人，把属地化管理落到实处。本文就本公司在西非某国的属地化管理作为探讨，以达抛砖引玉之效。
关键词：海外工程 总承包商 属地化管理
1.属地化的紧迫性
1.1西非某国是绑架犯罪高发国家。根据非政府组织发布的最新报告显示，2021年1月至3月间，该国各地至少有1603人在暴力袭击中丧生，其中921人被疑似土匪杀害，207人被疑似极端组织及其分支派别成员杀害，205人在孤立的袭击中丧生，106人在教派冲突中丧生。1774人被绑架。而据另一机构统计，该国2021年4月有590余人在各类暴力袭击事件中丧生，较去年同期大幅上升?。2020年，该国发生至少3起针对中国公民的绑架案件，先后有9人被绑架。2021年4月，该国东南部一个建筑工地遭到袭击，造成1名中国公民死亡，另有2名中国公民遭绑架。新冠疫情暴发以来，该国安全形势更为严峻。据路透社、《独立报》报道，2021年5月30日一所位于某镇附近的伊斯兰学校遭武装匪徒袭击，遭绑架学生136人，同时骑摩托车的土匪冲进了该镇乱开枪。 此镇正好是我方输电线路的终点。后期我方线路施工人员需要不断的在此地出入施工。由于线路施工不可能做到封闭现场施工，同时施工地点分散，每天要往返驻地和施工地点，基于中国人安全的考虑，除加强安保以外，多派遣熟悉情况的当地人代替中国人施工可减少安全隐患，所以属地化经营是必由之路。
1.2 属地化管理实况。
公司输电线路项目部现在有6名中国人员。其中基础2名，组立铁塔2名，库管1名，全面管理1名。当地人员132名。其中管理人员8名，普通劳务128名。管理人员有施工经理1名，安全经理1名，测工4名，挖机操作手2名。基础外业分为4 个流水线作业。每组队伍1名施工组长，带领12名当地员工。水泥罐车司机4名。铁塔组立队伍4组，每组1名施工组长，带领17名当地员工。中方负责提供技术管理支持，工资奖金发放，人员考勤，劳保用品发放，提供所有施工车辆等。按照每周进度给施工经理、测工、罐车司机、挖机操作手奖金，保证进度的前提下可以拿到同类工种的2倍以上。施工第一个月就达到了12基基础的规模，第二个月可以达到18基的规模。虽然和国内的25基以上的规模不能相比，但是考虑到当地分包队伍平均2个月一基的进度。此进度还是值得肯定和学习借鉴的。
1.3外国企业在该国属地化管理情况。
由于该国绑架犯罪高发和线路施工的特殊性，市场上并未有西方国家如我司这般的属地化管理。一般都是交给在当地有施工资质和能力的企业来组成联合体投标，中标后由联合体海外企业负责供货和设计，当地企业负责接收，保管货物，施工。海外企业在当地办事处有常驻代表，负责和业主沟通。
2.属地化的管理要点：
笔者认为，加强海外项目 “属地化”特别是该国这些地区需从以下几个方面入手：
一是与当地民众建立和谐的共事关系。作为在海外施工的中方企业，必须受所在国对企业的法律约束，并履行起为当地解决就业的义务和责任。为此，要密切联系当地群众，与当地政府和人民建立起“诚信、公平、合作、共赢”的发展理念和和谐的共事关系，通过不断拓宽就业渠道、增加就业机会、参与当地公益事业等，让他们相信企业的发展老百姓的利益息息相关。为企业做出贡献，就是为自己和国家谋得了一份实惠。在心理上消除对中方企业的顾虑和不信任感，取得对企业的认同。我方土建施工队伍除了施工队长和几名技术人员，都是使用当地村民。他们每天骑车到现场，晚上回村休息。如果出现路权问题，他们也可以提供线索，报告我方土地主人，也可帮助我方尽快解决。我方项目部在发文和当地人沟通的时候，也尽量的避免含有误导或者歧视性的文字和单词。比如项目部都有employee，而不用coolie（苦力）这些有用工等级制度的字眼。
二是尊重当地的文化和习惯，促进中外员工间的文化融合。不同种族、不同文化背景、不同宗教信仰、不同风俗习惯的中外员工，汇聚在同一片蓝天下共谋发展，必须做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，提高中外员工对企业核心价值观的认同度，并不断丰富企业文化的内涵，推动中外员工间的文化融合，从而实现企业健康发展。比如由于穆斯林在斋月期，日出到日落不能饮食，势必会导致效率地下，项目部就适当的增加天主教徒的员工数量，尽量避免由于斋月对项目进度的影响。
三是注重人文关怀和心理疏导，提高外籍员工对企业的忠诚度。人文关怀是对人的生存及其生命意义的关怀。在外籍员工的管理上，要提倡人文关怀和心理疏导的管理方式，充分考虑外籍员工的内在需求，切实关心、关怀外籍员工的生活，帮助他们缓解工作压力，提高对企业的忠诚度。我方在项目开始时，由于员工在磨合期，进度不高，如果按照基本工资加奖金制度，就只有基本奖金，但是项目部考虑到队伍在磨合期，就额外给钱补偿员工。同时有些员工家里需要赡养的老人孩子多，负担重，中午为了省钱，舍不得不吃午饭，热带国家中午气温很高，干活又重，下午干活都没有力气，项目部经过研究，给每位员工中午餐补，这些钱不能发给个人，由当地人负责采购食物，作为员工午餐。大大提高了员工的工作积极性，很多村民都莫名而来给项目出力。 这些钱对于项目来说都是支出，但是比起由于员工效率低导致的设备人员窝工，却是很小的支出。
四是加强制度建设，完善外籍员工的管理体系。“、由于社会环境和形态意识的不同，照搬国内企业的员工管理模式，对于管理海外企业中的外籍员工来说是行不通的。要结合企业实际和当地法律法规，有针对性地建立和完善员工的录用、使用、考勤、休假、岗位考核及奖惩制度，把制度尽可能的细化到每个管理环节和每个岗位，在工作中切实体现“以理服人”、“用制度管人”的原则。在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，做保证制度的严肃性和公平性。
五是强化“属地”意识，用本地人管好本地人。国际化公司的管理目标是实现企业的本地化管理，就是要用本地人来管理本地人。所以，企业应强化“属地”意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实企业、责任心强、有管理能力的人员，充实到管理岗位，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。在用人过程中，要加强监督和考察，完善制度，建立激励措施，与中方员工一样形成“能者上、庸者下”的用人机制，激发他们工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定发展。
总之， “属地化”管理已成为公司海外企业发展的必然趋势，成为海外企业在国际市场做大做强的必由之路。相信经过坚持不懈的努力和改进，中国电力工程有限公司项目一定能够在“属地化”管理上走出一条新路子，给公司的其他项目作出一个表率。
参考文献：
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[2]周磊.关于属地化经营若干思考 2014（12）：14-15
[3]郭永恒，张冬等．海外项目属地化管理探索．管理观察，2015(9)．