徐彬
上海电力建设有限责任公司200335
[摘 要]供应链(Supply chain)，是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。有效的跨部门沟通是保障供应链的重中之重。只有在供应链中各部门有效沟通，以共同目标为前驱力，才是保证供应链管理卓有成效的保障手段
[关键词]供应链管理；跨部门；沟通；协作
引言
随着中国国内电力市场日趋饱和，各地区能源配置过剩，对于电力建设企业来说，国内市场已无法满足企业生存需求。在2013年习近平主席提出“一带一路”合作倡议，很多电力建设企业也看到了转机，跟随国家号召走出去，闯出一片新的发展天地。但当电力建设企业真正走出去时，却发现了国内外电力建设根本性的不同之处，国内电力安装企业是以现场施工为主，而在国际市场上，多以EPC工程总承包方式进行。所谓EPC工程总承包，即从事工程项目建设的单位受业主委托，按照合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程的承包。在整个EPC中，E-设计和C-施工对于国内电力建设企业来说都较为熟悉，其中的P，不单单指采购，而是至整个的供应链。
供应链(Supply chain)，是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链并不是能够由某一个部门形成的，而是由若干直接部门与若干间接部门共同组成。根据设备采购常规模式（招标-采购-制造-发运-现场保管），直接部门一般有设计部、采购部（招投标组、采购履约组、监造组、物流仓储组）、项目管理部；间接部门有市场部、法务部、财务部、经营部。供应链管理的本质，就是根据工程项目的需求，按时、按质、按量完成设备制造并移交到项目现场。采购部如何在这些直接及间接部门中“穿针引线”，保证整个供应链的有序运转则显得至关重要，其中的重中之重就是有效的跨部门沟通。
1 供应链管理中跨部门沟通存在的问题及危害
采购部是EPC工程项目中属于一个承上启下的部门，也是处于整条供应链的中轴为止。采购部不仅要面对公司内部各部门，还要面对业主方及各供应商。.....跨部门沟通中存在以下几种情况：
1.1其他部门对于采购部的要求消极配合，行动迟缓；
1.1.1采购部在收到现场项目部关于某设备调试过程中发现的缺陷单后，要求现场项目部对设备调试过程、发现问题、初步分析等提供详细说明及照片。现场项目部却迟迟未能提供，并且坚称缺陷问题为供应商设备自身问题造成。使得采购部无法对该缺陷进行正确的事件判断，也无法采取应对措施。
1.1.2危害：项目现场与供应商之间互相推诿，各说一词，后续整改方案迟迟的不到落实，而对于一些涉及到设备正常运行的问题，如果没能在第一时间得到处理，将会造成整体工期的延误。
1.2其他部门的行动结果与采购部门的要求不一致；
1.2.1在某次设备放行检查过程中发现厂家设备存在质量不达标现象（焊接砂眼）。质检人员当场开出质量整改单，要求厂家“按照合同要求整改”，但是在整改后的验收过程中，质检员发现厂家仅仅是在砂眼位置补焊了事，并没有采用与缺陷相对应的整改措施处理，造成二次验收未通过。
1.2.2危害：设备部件质量问题未能一次性消除，需要通过多轮改进才能检验合格，增加了设备制造的时间成本及人力投入成本，最终造成设备没有在要求时间内运送到现场。
1.3采购部与其他部门在工作中矛盾激化，形成僵持局面；
1.3.1在某合同的评审过程汇总，法务部门针对合同主体乙方是进口设备的国内代理这一身份，要求乙方提供完整的代理授权文件，文件中应包含“合同权责在设备制造商与代理商之间的划分”。而采购部认为我们签订合同是一直都是与代理直签，也没有什么问题，法务部门是不是在故意刁难我们。以厂家无法提供为由一直未对合同内容进行补充，使得合同审批流程无法完成。
1.3.2危害：重要采购合同无法签订，关键设备的设计、制造处于长时间停滞状态，拖长了项目执行的关键线路。
2 供应链管理中跨部门沟通产生问题的原因分析
2.1原因分析：其他部门对于采购部的要求消极配合，行动迟缓。发生这种情况的主要原因是现场部门认为按照缺陷处理流程，他们已经将相应的设备缺陷单发送给采购部门，已经完成了他们的“本职工作”，后面的事情都是采购部的事情，与他们无关。现场项目之所以有这种认识，是由于他们在国内作为施工单位时只需要提出问题即可，后续的问题都有业主方的工程筹建部工程师跟进处理，即使问题没有完成，也是业主方工程筹建处办事不力，不会影响到施工单位。并没有认识到现在自己在做的已经由原来的施工项目转变为EPC总承包项目，个人的工作职责也发生了一定的转变。同时采购人员也没有积极与现场人员进行有效沟通，阐明现场人员工作的重要性。
2.2其他部门的行动结果与采购部门的要求不一致。发生这种情况的原因是质检员没有能够在发出质量整改单时，即时与厂家就发生的缺陷进行沟通，确定正确的处理方案，并单方面认为厂家作为一家成熟的制造企业，对于这种缺陷的处理应该是驾轻就熟，不需要任何指导。
2.3采购部与其他部门在工作中矛盾激化，形成僵持局面。发生这种情况的原因的采购部无法理解法务部门对于“代理”这一中国特色产物所暗含的法律风险，没有认识到在没有全面的、完整的、全覆盖的授权下，代理是进口设备制造商规避法律风险，摆脱合同义务的潜在履约风险点。并且存在“以前一直这样做”、“没有发生过问题”就不会有问题的思维模式。归根到底就是采购部无法进行换位思考，从法务部门的角度去审视这个问题提出的初衷在于规避潜在法律风险，并通过沟通的形式去确认这一想法。同样的情况在与财务部门、项目管理部的工作沟通中也时有发生。
3 供应链管理中跨部门沟通改进措施
3.1对各部门进行EPC工程总承包理念的培训工作，建立起各部门人员在EPC工程总承包中的角色定位，使得各部门人员能够正确认识自身的工作内容及要求。同时，为了避免人员岗位职责模糊，建立健全岗位说明书，明确岗位职责范围及工作要求，避免岗位职责盲区的出现。
3.2建立规范化的质量缺陷处理流程图，制定对应的表格，并要求质量人员在发现缺陷后，运用SMART原则，与供应商共同探讨，从明确的完成时间、清洗的执行目标以及可实现的处理方法出发制定整改计划。由此及彼，在其他相类似的情况下，也需要不断完善标准执行流程，最终形成一套适用于EPC项目的规范、合理、可执行的管理流程汇编。
3.3打破传统思维模式，摒弃“存在即合理”的思维定式。组织有坚实理论基础的培训师对本部门人员进行各专业领域的培训工作。逐步将部门人员从单一专业人才转变为业务能力卓越、并具备相关专业基础能力的复合型人才，能够清楚各协同部门沟通的目的并准确理解。
4 结论/结束语
回顾以往的项目，决定供应链管理成功与否的往往是部门之间沟通的有效性。有效的部门沟通能够激活整条供应链连续运行，推动项目进度、加快质量问题的快速处理，确保供货的完整性，是保证供应链管理卓有成效的保障手段。外部的敌人并不可怕，真正可怕的是“内部的敌人”。各部门间的各自为政是项目前进的最大阻力。就好比一辆马车，如果马匹朝着不同的方向前进，那么这辆马车势必举步维艰，而如果通过协同朝着一个方向前进，那必定一路狂奔。相信随着越来越多的中国电力建设企业走出国门，接触EPC后，能够逐渐消除这些“内部的敌人”，铸就属于中国的电力建设辉煌成就。