刘明军 史士礼
山东电力建设第三工程有限公司，山东青岛， 266100
The Study of Cost Management of Overseas EPC Power Plant
Project
Liu Mingjun Shi Shili
摘要：海外电站EPC项目成本管理是企业经营管理的核心内容和利润源泉,更是实现企业健康可持续发展的根本保证，该文围绕海外EPC项目的成本管理特点,结合工程实践，主要从成本管理制度建立、执行、监督和总结提升等方面对海外EPC电力建设项目的成本管理工作进行研究探讨。
关键词：EPC项目成本管理；合同分解；合同结算；挣值法应用；合同关闭
Abstract: Overseas EPC power plant project cost management is the core content of enterprise management and profit source, but also the fundamental guarantee to achieve the enterprise healthy and sustainable development. This paper centered on the overseas EPC project cost management features, in combination with Project practice, discussed the Overseas EPC Power Plant Project cost management from several aspects mainly including the cost management system establishment, execution, supervision, summary and promotion.
Key words: EPC Project Cost Management; Contract Interpretation; Contract Settlement; Earned Value Method Application; Contract Closure.
1引言
随着社会的发展和进步,国内电力建设市场日渐饱和，市场竞争激烈，同时为响应“一带一路”的国家发展要求,越来越多的电建企业走出了国门，全球化的竞争也日趋激烈,给电建企业的发展带来了巨大的挑战，企业要实现生存与可持续发展的目标就显得尤为困难。海外电站EPC项目建设成本，由于受当地政治、经济社会发展水平等方面因素影响，与国内项目相比，其成本存在一定的特殊性，而且海外电力项目施工建设周期一般较长，增加了不确定性，加大了管理难度，给电厂建设成本管理造成较大影响。而我国电建企业要想在国际市场上占据优势地位，就必须提高工程项目的成本管理水平，以便于在满足施工及合同要求的前提下，取得经济效益最大化。
2论文正文
在“走出去”战略实施过程中,海外电站项目成本管理坚持以管理创新推动成本管控,以成本管控结果促进管理创新,不断增强、提高成本防控意识和能力,建立起有效的成本管控体系,可有效化解海外电站建设项目的各类风险。目前国内电建企业在海外签约的电站项目，由于受所在国家和地区的政治、经济、文化、传统、习惯等因素影响，项目执行也干差万别，根据不同项目特点，本文就海外项目成本管控的三个主要方向进行了研究探讨。
一、建立EPC成本指标管控体系，夯实成本管控基础
结合EPC项目合同管理的特点，对合同执行的各步骤成立专业管理小组，各小组按照“术业有专攻”的指导思想，对其范围内的合同分解及交底、合同风险控制、合同结算、成本控制及合同关闭等工作进行精耕细作，及时梳理合同管理中出现的难点和风险，并根据难点和风险制定出周密的预控措施，从而对EPC合同履约的全链条、全寿命周期的商务管理工作做到“全面排查、重点跟踪、可控在控”，确保成本管理目标的顺利实现。
（一）EPC合同分解、拆分策划
对于EPC合同的分解，成立了合同管理小组，由合同分解小组把EPC合同条款逐条分析，指明每条是业主权利和义务或承包商的权利义务，将合同风险和应对措施逐条分析，并对应分解到WBS(KKS)，规避合同执行中的差异。然后把相应的条款分配到各个部门进行单独管理，由各部门在合同执行过程中对自己负责的条款全程跟踪处理直至合同关闭，同时由EPC合同主管部门进行统一管理，以保证EPC合同完整的解读，并定期监控各环节合同管理的执行情况。
2016年投标国外某项目，在投标前对该项目所涉及的税费进行了充分的沟通，鉴于当地税法对PE的概念及Final tax， VAT等税负较重，在与业主签订EPC合同时，约定了该合同将会拆分为国外境内合同和境外合同，以规避上述风险和税负。2017年鉴于项目即将关闭融资并启动，提醒业主对原合同予以拆分，但业主以EPC合同已提交融资机构、部分政府部门，且合同约定所有税费由承包商承担为由不予配合；经过多次与业主陈述利害，最终经业主认可后拆分为3个部分，包括境内合同和境外合同，合同的顺利拆分，能有效规避VAT和Final tax，且税收稽查风险大为降低，有助于成本控制和风险管控。
（二）EPC合同结算策划
根据EPC合同分解情况，对项目结算资料的收集上报、项目保函金额和有效期的管理等实行专人负责，实时跟踪。一方面保证我方的结算资料及时准确、加快收款进度、并及时跟踪业主付款情况，确保应收账款的收款及时性，严格按照指导意见要求，顺利实现合同的结算目标。结合项目的工期计划及里程碑情况，对分包结算也提出了具体策划，合理考虑了项目的资金流情况，确保合同结算为项目推进提供有力的支持。
（三）EPC合同索赔策划
通过索赔小组、索赔管理系统平台、索赔管理体系文件三个方面开展项目的索赔和反索赔工作，对合同条款进行分解学习，依据合同条款和已识别的索赔点，收集相关支持性资料，按照合同规定的步骤做好业主索赔工作，并持续做好索赔事件的跟踪。此外，需要定期组织索赔管理培训工作，认真提升员工水平，并开发了索赔管理平台，通过平台对各项目的索赔进展进行实时动态管理，2018年通过索赔管理体系及策划，在国外某项目上与业主成功实现桩基超量费用索赔、土地争议费用索赔。
（四）EPC合同关闭策划
项目经营管理部门牵头协调合同关闭过程事宜，并对完成计划进行跟踪和督促；项目部项目经理为合同关闭第一责任人，以项目部作为合同关闭的实施主体，牵头处理现场缺陷、差异和与业主的谈判，并结合合同关闭相关事宜编制EPC合同关闭管理流程，按照固化的合同关闭检查表模板进行各个环节的分项关闭，各项目及时组织合同关闭流程和合同关闭模板的学习，提前进行策划，项目执行过程中完成与业主和分包商合同争议的澄清和关闭，确保项目完工的同时完成合同关闭。
二、细化项目目标成本测算工作，明确成本管控红线
目标成本管控概念是在预算的基础上，根据项目的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，编制EPC成本管控程序，形成一个全项目、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，为达到最佳经济效益，制定目标成本管控的具体措施：
（一）以投标报价为基础，进行目标成本分解，各责任部门根据成本管理制度和目标成本金额制定科学合理的成本支出计划，每月汇总各部门成本支出情况，对照成本支出计划，进行成本支出情况偏差分析、评价、预测，提交项目决策管理层进行审查，对于具有潜在重大成本风险的项目做出预警，需组织项目相关部门讨论提出切实可行的改进措施，及时纠偏，避免成本支出的进一步失控。
(二)测算方法要科学，由于项目实施过程中大多是以WBS为平台对各成本要素进行统筹管理,所以,目标成本的编制必须要结合项目的施工组织设计和施工进度计划，建立项目的WBS,然后用消耗量定额计算出每个WBS项中每个工序的工程量,采用经调查核实的要素价格,计算出每个WBS项的计划成本。不能简单地以投标报价时的工程量清单为模板，要通过调整人、材、机、间接费等的价格水平来计算项目目标成本，防止与工程管理的实际脱节,以保证目标成本的真实性和可操作性。
（三）处理好企业和项目的利益关系，在目标成本编制过程中要充分考虑项目实际，如项目实施中的重点和难点、主要风险点及预防措施、材料供应渠道及价格预期走势、劳动力水平和供应情况等因素对成本的影响,以及通过施工组织设计优化、管理创新与管理提升、技术革新和应用等措施所能带来的成本节约等,使目标成本做到客观合理、平均先进。
（四）建立动态成本测算评价机制，在项目执行中实时进行成本测算，及时对比分析实际分包成本与总部经营管理部制定的目标成本测算，针对超过目标成本的项目进行提前预测、分析原因并制定详细的纠偏措施。
三、加强项目分包成本管控工作，提升成本管控水平
根据项目预估的目标成本测算，分包成本占现场成本的比重最大，因此控制分包成本是控制现场成本的关键。在严格执行公司招标及分包管理制度的前提下，制定分包成本控制措施如下：
（一）详细调研当地分包商并建立合格分包商资源库，增加分包商的价格竞争。通过前期调研谈判，工程施工能力评价、技术实力、信誉度、报价综合比较，选择优秀的分包商，考察储备土建、机务、电热分包商，充实分包商资源库,优先选择施工效率高，施工质量好、信誉好的分包商参与投标。
（二）针对项目特点及当地分包商调研情况，合理划分标段，降低分包成本。详细调研当地人、材、机价格，测算分包直接成本作为分包价格谈判的基础，降低分包价格。根据当地市场特点及本工程特点制定详细的考察调研模板，对分包商进行统一详细的调研，节省调研时间，避免疏漏，对各分包商做出详细比较。避免只是按照常规方式进行分散式的调研导致的反馈信息多种多样、参差不齐和漏项。
（三）细化谈判流程，制定详细的谈判模板。以谈判准备、谈判方案策划、谈判策略和谈判重点项目四部分制定谈判模板，通过谈判模板规范谈判流程、减少谈判失误，能更好的执行谈判策略，进而保证选择优秀分包商及控制分包价格。
（四）要求分包商按人、材、机分别报价并分列管理费和利润，以便于价格比对，控制分包价格。在招标阶段要求分包商投标报价必须严格按照我方BOQ格式报价，进行人、材、机价格拆分，在谈判阶段我方依据调研及测算的人、材、机价格，有重点的指出分包商的报价不合理项，谈判上能够有理有据，占据谈判优势，有针对性的控制谈判方向，有利于控制分包商合理报价。
（五）执行里程碑点付款，将进度付款改为里程碑付款。首先里程碑付款将使分包商为达到付款要求将更多地投入机械和人员，推进工程进度；其次，里程碑付款也与EPC合同付款模式一致，有利于我方收款。从而有利于我方的成本控制。
（六）设置里程碑付款比例。分包合同设置完成相应里程碑点后付款金额占比85%；直到每个建筑物完成后返还5%；完成整个合同工作后，验收完毕达到临时接受条件后返回5%，达到最终接受条件后返还5%。通过扣留一部分保留金，既能避免因分包商尾工拖延造成进度损失，又能缓解项目资金支付压力。
（七）设置门禁系统。为控制分包商现场人员，保证现场劳力，合同中明确了使用门禁系统。通过门禁系统可以清晰地查询各分包商的出勤情况，真实掌握各施工项目的施工人员数量，并可以随时根据施工需求对分包商做出及时调整。可以准确记载分包商劳力数量、作业时间和劳动效率，为日后分包商提出的劳力问题相关的纠纷和索赔事项，为反索赔工作提供有力的依据。同时，门禁系统的硬件设施作为一项不易损的固定资产还可以重复循环利用，用较少的一次性成本投入，能够大幅实现EPC项目成本管理的提升，经济效益明显。
（八）考虑到当地技术和特殊工种人员严重缺乏，如高压焊工、起重工、接线工、汽轮机等大型设备安装工，当地工日工资较高。若出现在招标谈判后的报价超出目标成本测算，及时使用国内施工队伍做补充，推进项目施工进度，控制分包成本。
（九）分包一体化管理合同，根据总部新版体系文件，通过成立分包小组，依据分解合同条款，商务、技术一体化的管理施工队伍。以合同管理为主线，在每个环节、每个阶段执行“量、质、期”的合同管理，及时采取措施进行纠偏。
（十）挣值法的应用，分析费用偏差和进度偏差，准确掌控项目进展状态，根据计划和实际的工期、费用偏差情况，及时采取纠偏措施，克服进度、成本分开控制的缺点，避免不顾成本盲目赶进度，或不顾进度盲目节省成本的工程管理思路。
（十一）与国外当地大型分包商建立战略合作关系，建立互助互信，帮助他们积累建设电厂的施工业绩，促使分包商做好施工方案，进一步将分包商的报价降到我们的测算范围内。
四、结语
海外EPC项目施工建设过程中，贯穿项目始终的全过程成本管理，可有效控制海外项目总体施工成本，确保在保障工程质量的前提下，实现业主与企业双赢，将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必由之路。、
3参考文献
［1］王勇军.谈海外工程项目成本管理之开源与节流［J］。山西建筑，2012（07）：0257-03
［2］李强强,敖丹丹.浅谈海外施工项目的成本管理[J].科技资讯,2015,（13）
［3］魏志强,陈秋广.国外工程项目成本管理浅谈[J].改革与开放,2013,（04）
【作者简介】
姓名：刘明军 工作单位：山东电力建设第三工程有限公司 职务：项目土建专业经理
姓名：史士礼 工作单位：山东电力建设第三工程有限公司 职务：项目锅炉专业经理