张春辉
中国电建集团核电工程有限公司
摘要：项目进度管理是指运用科学的方法确定合理的进度目标，编制进度计划和资源供应计划，在质量、费用目标协调的基础上进行进度控制，最终完成工期目标。项目进度管理有效保证项目如期完成、节约工程成本，是投资控制的重要措施。核电工程是一个技术复杂、建设工期长、资金需求量大的工程建设项目。核电工程项目进度管理贯穿核电项目建设全过程，为更好、更有效地控制核电工程投资，应根据核电工程项目的各阶段不同要求进行管理。
关键词：核电工程；建设；进度管理；措施
1核电工程进度计划体系创新思路
随着信息技术的快速发展，计划管理已进入以数据为中心的信息管理模式。精细化的进度计划管理依赖于精准的工程量统计数据，包括各阶段、各分部分项、各专业统计的工程量。在此基础上，应综合考虑施工组织设计和资源分配安排，制订切实可行的进度计划。在计划执行过程中，根据已完成的工程量数据分析，可准确把握项目进度。
为解决原有进度计划体系存在的问题，发挥计划体系的统筹引领作用，必须对原有计划体系进行优化创新，保证各层级计划上下贯通、左右关联，实现整个计划体系的动态联动、过程受控、纠偏及时，以提高精益化计划管理的水平。
基于上述进度管理目标，确定核电工程进度体系管理思路为：基于PDCA循环标准化的工作要求，围绕项目进度目标，以“科学制订计划、严肃计划执行”为工作方向，实行全程监控预测，及时进行动态调整，在不断探索和改进的基础上，实现核电工程的全过程计划管理。
2前期准备阶段的进度管理
2.1重点推进可行性研究和项目立项工作
以可行性研究为重点，支持与立项、申办施工许可证有关的设计工作，积极推进审批、开工审批流程。由于其特殊性，核电项目在审批前需要完成大量的可行性研究和论证。项目业主应集中资源，重点推进相关设计工作，尽快取得相关证明文件，积极做好与监管单位安全审查对话的设计支持工作，全力支持项目审批和施工许可证申请。
2.2优先考虑重大技术方案的设计优化和固化
设计深度和成熟度是项目成功完成的关键。项目业主应利用前期准备阶段的窗口期，最大限度地深化机组设计，尽量选择成熟的标准化设计，加强同行经验交流，提前对一些重大技术方案进行优化固化，从而为后续的详细设计提供了坚实的基础。开工前还应进行全面评估。如果设计深度和成熟度不足，应谨慎或延迟开工。
2.3积极推进施工图设计，确保充分超前
施工图纸的充分提前是工程开工后顺利施工的必要条件。在项目正式开工前，我们不仅要完成FCD相关的设计工作，还要积极推动FCD后所需的施工设计文件的发布，确保设计工作始终提前完成。FCD前应保证一定的图纸储备，为后续施工安装的连续性创造良好的条件。
2.4深入做好设备采购准备，认真推进采购制造
长期关键设备的及时到货是工程开工后顺利施工的关键因素。考虑到蒸汽发生器等主要设备的制造需要提前2~3年，主要设备选型和采购技术文件的设计应在前期准备阶段进行，为关键设备的采购和进料制造打下基础。但为避免过度投资，建议项目业主在FCD目标时间相对可预测的基础上，认真推进设备采购和投料制造，并在充分评估后安排必要的合同签订和投料制造。
3施工阶段的进度管理
3.1明确施工主线，确保关键线路工作顺利实施
在施工安装过程中，应根据现场实际情况确定施工主线。重点路径工作优先安排人力、物力、财力，挖掘潜力，采取相应措施，确保重点路径工作顺利实施；同时，尽量避免非关键路径工作进入关键路径的延误，从而影响项目的进度。
3.2加强对进度计划的检查，合理调整进度计划
为保证进度计划的顺利实施，必须定期检查进度计划的实施情况，在实施过程中实行分级责任制，检查各级进度计划，形成严密的计划保证体系。通过各级计划指标的落实和EPC接口计划的协调完善，采取严格的组织和过程监控措施，全面保证施工文件、资源和现场所需的条件，优化和完善合同施工方案，确保计划的顺利完成。
定期检查进度计划的完成情况，分析进度偏差的根本原因，采取措施减少进度偏差。
3.3建立项目进度协调机制，优化接口管理
为了有效控制项目进度，快速有效地解决影响项目进度的关键或重大问题，做好EPC接口管理和协调工作，需要建立完善的项目信息沟通协调机制，例如定期或不定期的高级别会议。协调管理施工安装、设计、采购接口，解决接口矛盾，为施工安装施工创造良好的施工可行性条件，促进施工安装施工顺利进行。
3.4强化成本控制意识，严格控制设计变更
树立强烈的成本意识，严格审查设计变更，控制投资，从设计源头上提高机组经济性。指导设计人员优化选择成熟的设计方案，从设计源头上降低项目成本。同时注意变更的评审和控制，设置严格的变更控制流程，实现设计变更评审与投资影响分析的同步。
3.5协助采取经济措施，促进进度目标的实现
编制与进度计划相匹配的资源需求计划，包括人力、物力和资金资源的需求计划，以反映项目实施不同阶段所需的资源。基于对资源需求的分析，可以分析实现所编制进度计划目标的可能性。如果资源条件不满足要求，则应优化和改进进度计划。在编制项目成本计划时，要全面考虑加快目标实现的工作，如关键设备或关键工序的顺利完成，以及经济激励措施的实施。
4调试和生产阶段的进度管理
4.1确立计划的权威性，建立联合进度控制机制
确立调试/生产计划的主导地位，注重计划接口管理，建立健全有效、灵活的管理组织和信息反馈机制，跟踪进度，建立健全多方沟通渠道，实时掌握进度信息，实现互信息共享，确定统一的密钥路径。建立科学合理的计划管理机制，特别是尽量减少计划随机增减和窗口随机调整的现象，做好联合进度控制。
4.2加强工作票管理，统筹安排工作
统筹确定各阶段工作票的优先级，根据项目现场实际需要优化工作票管理，及时督促工作负责人及时办理和关闭。必要时，调试/生产计划、维护、运行等各相关部门应共同努力，有效逐步提高工作票的运行效率。
4.3重视人员技能培训，提高进度管理效率
为保证调试/生产人力资源，根据现场实际工作需要提前安排计划管理，并根据人力资源配置要求尽快进行人力资源配置，从而消除现场调试活动中人力不足，导致调试进度滞后的现象。同时，可雇佣或协调其他电厂专家和专业人员，以协助进度管理。
4.4核电工程计划创新体系实践
通过上述计划体系创新举措的实施，该核电工程公司的计划管理水平得到明显提升。特别是计划编制质量显著提高，真正实现了各层级上下贯通、界面清晰、左右关联。项目进度计划信息通过自上而下传递，确保了计划的一致性，使决策层、管理层和执行层的目标一致，保证了进度计划的有效落实。
随着计划作业精细化测量的逐步实现，计划进展得到准确量化。项目实际进度数据实现自下而上的反馈，从执行层反馈到管理层再到决策层，有助于各级管理层进行分析评估，做出合理决策。各级计划执行情况受到监控，保证了进度满足预定的工期目标。
在实际操作中，可通过施工作业的进展数据识别项目推进的主线和难点，确定“十大主线”的管控方式，再结合进度控制“三张表”(关键路径评估表、进度风险控制表、进度跟踪表)开展进度评估分析，以此实现进度计划主线管控、事前控制的目标。此外，建立工程进度预警机制，及时进行进度预警，分析延误对项目造成的影响，可有效保证项目工期。
结论
核电项目管理模式复杂，设计变更繁多，设计、设备问题极易使得项目拖期，建立健全的进度管理体系，及时做好进度管理，并依据以往项目经验反馈，分阶段做好项目进度管理，可以结合年度目标、关键网络图、专项计划等形成统一进度目标，推动项目建设。
参考文献：
[1]王丽红．浅谈核电工程项目进度控制[J]．科技与企业，2019,8:252~253
[2]赵永杰．核电工程项目前期工作进度控制要点[J]．科技风，2019,3:210