侯凯
湖北长江路桥有限公司 湖北 武汉 430212
摘要：在EPC项目管理中，设计与施工是贯穿整个工程建设的关键环节，二者之间存在着相互作用的关系。设计是施工的前提，作为工程建设项目的最前沿环节，需要根据施工各方面的综合要求进行项目整体规划，对工程施工具有方向性的作用和意义。而施工又是设计的最直接体现，在项目前期策划与设计时，若施工单位不能很好地将自身的施工组织融合进去，势必会影响整个工程的顺利实施。因此，需要协调好二者关系，文章简要针对EPC项目设计与施工融合的重点及策略进行分析。
关键词：EPC项目；设计；施工；重点；策略
1前言
EPC是指对工程建设项目的设计、采购、施工全过程进行的一种承包模式，其在总价合同的约定条件下对所承包工程的进度、质量安全及费用自行负责。“十三五”期间，国家出台了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》等一系列政策文件，大力推进EPC模式。近几年，路桥行业众多建设施工项目采用了EPC模式，这也是公路行业重点发展的工程承包模式。EPC项目设计与施工之间既存在着耦合关系也存在着矛盾。在EPC项目中，将项目工程设计和施工深度融合，能够有效避免施工风险的产生，为企业带来最大化的经济效益。如何有效协调二者的关系使其有机融合，对于提高工程建设水平十分重要，也是我们未来发展面临的一个重要课题。
2融合重点及存在的问题
设计与施工融合的重点涉及：观念融合是基础，组织融合是前提，技术融合是核心，人员融合是关键。
2.1 观念融合（基础）
目前，国内工程总承包并没有成熟的项目管理体系，即便是将工程总承包作为核心竞争力的企业，其项目管理体系也处于不断的探索中。由于工作职责和关注角度的原因，设计与施工双方在EPC项目中的观念并不一致。
（1）设计安全系数和施工方案经济性之间存在矛盾。传统设计院往往更强调安全系数，如果按照传统理念开展工程总承包，很可能造成项目成本增加、工期延长。
（2）设计关注局部和施工关注整体之间存在矛盾。传统设计院往往更强调为客户解决项目技术方面的局部问题，对工程总体的策划考虑较少，但施工单位关注更多的是对工程整体造价、进度和质量进行策划和综合把控。
2.2 组织融合（前提）
当前的EPC项目中，设计与施工单位分别组建了各自的项目组织机构，双方独立开展工作，彼此的项目班子、管理目标、管理制度成为“两张皮”，思想不统一，目标不一致，权责及分工协作不明确，导致双方难以真正协同合力，沟通协调困难，严重影响项目有序推进。
2.3 技术融合（核心）
工程总承包能力建设的核心是实现技术上的融合，以达到通过设计优化施工、施工反哺设计的效果，其成熟的标志是建立一套相对完善的项目技术管理体系，在这套体系中设计和施工得以有效地协调和配合。
（1）设计注重永久工程与施工兼顾临时工程之间存在矛盾。设计单位在初步设计时只考虑永久工程的设计，未有效站在施工单位的立场考虑临时工程的设置。
（2）设计调查和深度不够、方案偏离施工诉求。设计前期对现场地形、地貌调查不详细，造成设计图纸与现场实际地形出入较大，施工方案不利于施工单位组织实施或费用控制。
2.4 人员融合（关键）
设计与施工人员的专业能力各有差异，人员工作习惯和思维习惯也不同，导致在工作沟通和技术沟通中，也会有各种理解上的偏差，难以达成一致意见。
（1）双方彼此人员能力各有短板。设计企业人员对技术理论和价值链前端的把握较有优势，但施工管理经验相对不足。同理，施工单位人员对现场施工经验相对较丰富，但往往缺少理论。二者在工作的沟通中，一些想法出发点不一致，侧重点不同，容易出现矛盾。
（2）双方彼此人员工作习惯有差异。由于双方处于不同的单位，工作机制、流程、思维方式等不一样，在双方沟通过程中容易产生误解和冲突。
3促进融合的具体对策
3.1 观念融合的对策
观念矛盾的解决都需要设计单位及施工单位真正认识EPC中的“E”不仅是设计，更是工程整体策划，是EPC项目运营管控的魂，起主导和龙头作用。
（1）建立工程总承包共识，统一目标认识。要在联合总承包方的组织下，发挥双方企业制度、文化等优势，凝聚思想共识，统一目标认识，将“融合理念”贯穿到总承包项目具体实施中。
（2）施工单位要树立提前并全过程参与到设计中去的理念。施工单位要提前进场参与到初步设计和施工图设计中去，利用自身优势、结合自身资源情况，统筹兼顾在设计中导向性渗透特色创意，保证设计方案兼顾安全可靠、施工便利、造价合理，实现设计、采购和施工的有效搭接，确保项目投资效益最大化。
3.2 组织的融合
组织的融合更有利于观念的融合。双方要建立目标一致、思想统一的项目组织机构，畅通沟通渠道，促进有效协同。
（1）建立统一的EPC项目组织机构。改变设计代表派驻制，双方成立联合项目部，联合组建项目班子，建立统一的决策集体、管理目标和制度体系，实现双方目标一致、人员统一调度，协同推进工作。
（2）规范工作流程，畅通沟通渠道，明确决策机制。规范双方协同工作的内容、制度和工作流程，畅通沟通渠道，明确决策机制，以便及时有效解决工作矛盾。
（3）健全激励机制，明确双方责、权、利。改变原有不同专业和技能岗位背景人员组建的零散性组织分工不明问题，在统一组织基础上建立统一制度体系，明晰责任分工，提升设计服务施工、施工参与设计的积极性。
3.3 技术的融合
EPC项目的技术工作应该围绕既定的项目目标、立足于降低项目实施风险、提高项目施工的可实施性和实施安全性而展开，指向项目整体质量或性能保证、效益的提高，并争取达成项目本身价值提升。
（1）充分发挥施工介入的前瞻性。施工单位应提前介入设计阶段现场踏勘、方案设计、阶段性评审、预算编制等全过程，减少施工过程设计变更。
（2）设计参与施工全过程管理。设计单位全程融入施工项目日常管理，通过周例会、监理例会等加强设计-施工信息交流和配合，及时响应施工单位提出的施工技术措施和方案优化建议，提高设计深度并确保及时跟进施工进度。
（3）分阶段进行设计施工融合。要结合现阶段EPC项目“边设计、边施工”模式特点，充分发挥分阶段图审、分阶段施工优势做好设计和施工的交叉融合，优先开展主体工程设计和施工，也可根据项目阶段性设计成果对后续重要结构性工程主要施工方案进行技术经济比选论证，起到提质增效降本的目的。
3.4 人员的融合
对于EPC项目而言，除了通过机制、组织、技术等手段增强设计与施工的融合以外，还要培育三类人员：精通设计施工的项目经理、熟悉施工的设计人员和了解设计的施工管理人员。
（1）搭建人员交流平台。依托项目实施加强设计和施工人员相互渗透、互补短板，共同发挥专业所长，消除双方技术和管理人员间的专业和观念壁垒。
（2）加大人员培训力度。深化项目管理层尤其是项目经理对EPC项目的理解和认识，培养有效推进设计和施工协同管理的综合能力，打造更为有序、高效的联合总承包项目实施形态。
（3）学习先进经验。充分学习吸收EPC模式成功项目好的经验和做法并加以应用，依托项目培养一批具有较丰富EPC项目实施经验的管理人员和技术人员。
4结论
在EPC项目管理中，设计与施工的重要程度具有一致性，二者缺一不可。整合管理设计与施工单位，采取有效措施增强二者的融合与协同，可以极大地提高工程效率及质量。建议提升施工单位身设计与施工一体化能力。自身具有设计和施工综合能力的EPC项目主体，能够更好地发挥内部融合，逐步组建自身的设计机构和团队，协同开展EPC项目。
参考文献：
[1]唐华联.EPC项目管理中设计与施工的整合管理探讨[J].化工管理.2018.
[2]周萌强.EPC项目工程设计与施工融合度探析[J].住宅与房地产.2019.