徐浩田
中国建筑第二工程局有限公司华东分公司 上海市 200135
摘要：房地产业在中国经济发展中起着重要作用。它是基础设施建设中不可或缺的一部分，具有长链的特点，可以带动和影响许多行业的发展。经过多年的房地产业发展，我国的政策框架、运行机制和产业结构正逐步走上规范化和市场化发展的道路。随着房地产市场的饱和、消费需求的变化和一系列宏观经济管理政策的出台，房地产行业的竞争加剧，利润和受益者减少。吃饭的人太多的情况，意味着企业必须有效地管理成本。当今社会发展迅速，市场日新月异。如果企业不改进成本控制方法，更新成本控制理念，就不利于住宅企业的发展。
关键词：房地产；成本控制；精细化管理；强化措施
引言
我国的房地产市场已经从“拿地就赚钱”的资源时代逐渐过渡到“关注品牌与质量，规范管理与创新”的重品牌和重管理的时代，经营模式也由原来的粗放经营向集约经营转变。而传统的成本管理模式已经不能适应瞬息万变的形式，势必从成本的精细化管理深入挖掘。利润=销售收入-成本，受复杂的宏观政策及市场环境等方面的影响，房价并不能完全由房地产公司掌控，在增加销售收入受限的情况下，降低成本就显得尤为重要，而加强和改善成本精细化管理是房地产企业降低成本的重要途径。通过加强企业的成本精细化管理，提升企业的经济效益，从而增强企业的核心竞争力。
1成本精细化管理的意义
随着工业4.0时代的来临，全球经济列车冲上了高速发展的轨道。国内外经济形势一片大好的行业背景，刺激了我国各个行业飞速发展。但是，形势大好的同时，企业之间的竞争压力也更大了，国内企业要想走出国门，就必须在千百万个企业中脱颖而出，实属困难。在外部环境无法控制的情况下，企业要想发展，就需要从企业内部出发，从自身的运行成本管理入手，开源节流。因此，企业的成本精细化管理就显得尤为重要。成本的精细化管理不仅能够最大限度简化公司的财务制度，使财务更加透明，而且能够保障企业财务管理制度、成本控制方案的规范化、精细化，为企业其余各项事务的管理做好推动和表率，激发企业内部活力，稳定企业根基，助力企业健康顺利发展。
2精细化管理下企业成本控制中存在的问题
2.1成本控制精细化管理意识落后
成本控制精细化管理在我国企业运用较晚，大部分企业偏向于使用传统的成本控制模式，过分注重短期利润，缺乏长远考虑，同时企业决策者和管理者对精细化管理缺乏认知，对新事物接受度低，导致该模式在实际运用时处处受阻，无法落到实处，也就难以发挥应有的作用，这也无益于帮助员工建立成本控制的意识，无形中增加了生产成本，给企业带来损失。
2.2缺乏规范化的成本管理制度
在现阶段，许多房地产公司在其发展阶段建立了单独的成本管理服务，但尚未建立正式的成本管理系统。房地产公司的成本管理人员通常负责编制总预算、制定合理的发展计划以及科学合理地保证工程费用。然而，实际上，在项目最初的费用控制阶段，费用控制人员无法利用自己的管理效率。由于房地产企业缺乏健全的问责评价制度，员工对核心职业责任缺乏认识，内部规则和条例是形式主义的，开发阶段的成本管理无法实施。如果有关工作人员认为费用预测、决策等它们并不重要，因此不可能在所有流程中进行成本规划，也没有标准化的操作系统，导致成本管理目标与实际情况之间存在很大差异。
2.3工作人员能力水平有限
为了控制人工成本，该公司在成本经理一级实施了更大程度的控制，导致各部门之间的财务接口存在缺陷，并影响了总体成本管理规划。低水平的成本控制人员对精细成本管理的效率和企业发展进程产生了重大影响。
2.4组织结构不完善，权责分工不明确
房地产公司通常利用每个部门的职能来控制项目费用，部门相对独立，不同职能之间的协同作用有限。作为企业成本控制的一部分，各部门承诺减少各自的费用。
但是，在项目执行期间，各部门的责任重叠，费用控制的责任分工不明确。在项目实施过程中，财务处负责资金管理和编制项目预算费用总计划，甚至负责采购设备，因为该公司没有采购部门。然而，金融部门对材料选择和金融知识有限，使这一任务变得更加困难。
3精细化管理下企业成本控制的策略
3.1增强企业管理者对精细化管理的认识
提高成本控制的意识。企业领导作为企业管理者，要提高对成本控制精细化管理重要性的认识程度，积极主动去了解和学习相关知识，增强管理意识，并将精细化管理模式落实到实际工作中。同时建立健全相关的管理制度，从上到下都要严格按照制度来进行管理。
3.2落实成本管理目标，搭建信息化管理系统
房地产企业需要有清晰的成本管理体系，完善科学化成本管理制度，落实基本岗位责任制。在强化成本考核力度的同时，建立健全的激励体系。房地产企业构建完善的成本管理机制，需要实现责任成本系统与绩效管理体系的融合，逐步完善项目成本适配体系，做好项目成本核算的规范化管理工作，反映出成本管控的效果。房地产企业利用先进的信息化技术，健全成本管理系统。采用录入基础数据的形式，结合合同签证、变更的情况，编制合理的资金计划，使得相关人员直观了解预算计划目标、实际成本支出差异。以信息化的管理系统为核心，收集各个部门提供的信息数据，直观地体现出目标成本与数据情况。此外，房地产企业还应当进行项目跟踪、项目分析、项目检查。借助成本信息化管理系统，科学化评价各个环节的反馈成本信息，及时调整偏差，确保项目成本支出处于可控范围内。
3.3项目前期发展的成本控制
首先，在投资决策阶段。在项目初期筹备阶段，房地产企业应首先进行全面的市场研究，认识到目前房地产市场的动态和实际需求，并作出相应的预测，分析项目的效益和规模，并将项目施工的主要技术经济方向与实际情况进行比较然后，项目厅制定相关的建筑标准，详细分类当前的经济状况和项目规模、类别、职能和用户群体，分析建筑材料的标准、质量和主要性能及价格，并有效地设计成本控制方案。第二，设计阶段。设计阶段对工程费用的影响高达75%，必须遵守设计阶段的限制，并建立强有力的经济问责制度。在设计阶段，随后的设计工作是根据具体研究和投资估算控制进行的，并根据相关标准进行规划，同时为处理技术和建筑图纸进行估算。例如，在钢含量为65公斤/平方米、总建筑成本增加12%的房地产项目的具体设计中，需要在具体设计过程中实行限制，并通过建立一个奖励制度来改进设计过程中的成本审查和管理。
3.4加强对人才的培养，提高相关工作人员的素质
企业必须加强成本控制管理技能的发展，提高从业人员的知识和技能，确保有关官员充分了解企业的实际情况，并熟悉成本控制管理，以避免与不了解有关的问题。
3.5完善组织结构，加强部门协作
各公司应自行建立项目问责机制，设立采购处，并确定每个处的责任，每个处由一名处长领导。如果出现重大问题，主管可以联系部门主管讨论解决办法。确保在设计过程中(例如在设计过程中)限制和控制权力，确定需要材料的计划，财政部应立即遵循该计划来确定此类材料的价格、采购渠道等。，并验证设计方案是否可行。相互约束是对项目的保护，可以避免工作失误，减少偏袒和材料失窃，保证项目质量，确保成本控制工作的顺利进行。
结束语
综上所述，房地产企业成本精细化管理是将房地产开发项目由常规、传统、粗放型管理提升至深入、细致、集约型的管理方式，实现成本算得准、管得住，使得成本合理降低，是提升房地产企业核心竞争力的重要途径。
参考文献
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