张夏
重庆三峡水利电力（集团）股有限公司 404000
摘要：建设项目管理是一个综合过程，应体现连续性、整体性、动态性原则，从而实现合理而有效的协调和一体化治理。基于此，本文针对全过程工程咨询实施关键问题进行探讨分析，以供参考。
关键词：全过程工程咨询；建设项目；关键问题
引言
全过程工程咨询项目研究，在工程项目中期以及后期提供一定的项目维护，并在实践过程中逐渐完善其中存在的问题，为项目决策、实施与运营等方面提供可控化，从而有效规避风险。
1全过程工程咨询现状水平
1.1思想认识还不统一
全过程工程咨询在我国还属于新生事物，部分政府部门、建设单位和工程咨询服务企业对全过程工程咨询相关政策、具体要求不甚了解，对推行全过程工程咨询的紧迫性认识不足。建设单位、合作的咨询企业等都有这样一些思想认识，认为全咨跟过去的碎片化的咨询服务模式是“换汤不换药”[1]。
1.2缺乏法律法规依据
对全过程工程咨询的实施和监管缺乏有效的法律法规依据，特别是全过程工程咨询企业的法定责任不清晰，招投标没有相应的办法，收费依据不足，不能充分发挥全过程工程咨询的优越性。这些法律依据的缺乏可能会带来一些牵头的风险，因此要在全咨实施过程中，更谨慎地分析当前法律未明确规定的责任风险，采用合适的规避策略。
1.3全过程工程咨询服务设计、监理等专业融合度不够
设计、监理在没有投资控制压力的情况下，为确保安全、质量、工期目标责任万无一失，会不自觉地提高技术冗余度，导致建设成本增加。建设单位把设计、监理纳入全过程工程咨询范围内，为全过程工程咨询服务机构有效进行投资控制提供了技术保障。在咨询服务一开始，有意识地选择有过良好合作的设计、监理单位作为造价咨询企业的设计、监理分包单位，签订的分包合同清晰，明确任务内容、范围、双方责任义务，并制定详细的违约处罚条款。在咨询过程中，造价专业人员紧跟设计步伐，及时跟进施工图预算，共同分析分部项超标原因，共同论证可行的调整建议方案，在工作中彼此充分尊重，团结合作、密切配合，使项目投资得到有效控制，为项目顺利实施打下良好基础[2]。
1.4企业实施力度不足
当前，企业对全过程工程咨询的实施力度不足，无法满足建筑工程的需求，存在很强的滞后性。很多企业实施全过程工程咨询，仍旧停留在传统模式的层面上，简单叠加几个业务内容，无法发挥全过程工程咨询的效果。在此情况下，建筑工程仍旧面临内部的沟通不畅、信息受阻等问题，无法依靠全过程工程咨询制定行之有效的解决方法和正确决策。部分企业实施全过程工程咨询，没有配备专业的人才，无法实现良好的咨询效果。这些企业没有树立正确的人才观念，无法做到吸收和培养人才，导致全过程工程咨询的专业人才依旧稀缺，不利于行业的长效发展。另外，工程咨询企业的员工缺乏专业能力，没有投入充足的时间和精力进行全过程工程咨询的理论知识学习和实践操作，导致企业的全过程工程咨询水平低下[3]。
2全过程工程咨询实施的关键问题分析
2.1选择合适的项目负责人
全过程工程咨询服务中，项目负责人是进行组织、决策、控制等的直接领导者和管理核心，有“总咨询师”、“大项目经理”、“项目负责人”等表述，其职责在于：牵头制订全咨服务的组织架构、管理制度、工作流程、决策机制，牵头编制相关表格和成果文件模板等并组织实施；组织编制咨询服务规划和目标，核准专业分工和专业咨询服务实施细则；确定项目部人员及其岗位职责，特别是专业负责人及其职责；统筹、协调和管理项目各专业咨询服务工作，并负责对其检查和监督；参与组织对项目各阶段的重大决策，统筹任务分解、利益分配和资源使用情况；负责进度、质量、安全生产、风险、争议解决等管理目标的达成；调解投资人与承包人的有关争议等。因此，项目负责人的选择对于全咨项目的成功实施而言至关重要[4]。
2.2重视合同管理
合同管理是规范投资决策综合性咨询服务的关键，尤其是对于全过程工程咨询以联合体模式实施或需要进行合法转包、分包时。有研究者将全咨项目合同分为四类，即：监管型合同、科层型合同、信任型合同、长期柔性合同。不同类型的合同管理内容及侧重都存在差异。但总体上，都应在明确全咨管理内容及确定管理方法的基础上，根据合同内容及项目实施程序和现状等，明确合同双方责任和共担的风险，把握合同管理要点。
2.3重视投资控制管理
全过程工程咨询模式下，不管是“1”（全过程工程项目管理）+“N”（可含投资决策综合性咨询、造价咨询等）模式，还是N（全咨服务总包单位具备的主要资质或能力，N≥2）+X（总包单位自身不具备的资质或能力，可含造价咨询）模式，相比传统的项目管理，全咨单位明显具备多个“抓手”。因此，全咨单位能更全面地实施设计、投资、施工的综合管控，实行多级多板块联动管理[5]。
3.4识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点
（1）前期阶段。管理重点包括：管理策划与组织、建设任务需求调研与策划、方案设计需求梳理、概念方案设计招标管理、建造标准及对标案例分析、工程投资及限额设计指标确定、专项咨询评估报告（包括但不限于可研、稳评、环评、交评、灾评、水评、能评、文评等）策划及组织管理、报批报建策划等。（2）设计阶段。管理重点包括：确定设计需求，策划拟写设计任务书，对设计质量、进度进行控制，进行限额设计，必要时组织技术方案论证、进行设计优化等。全咨在前期策划阶段充分关注设计需求，综合考虑项目投资要求及后续施工便利性，为项目的落地提供了有力的支撑；设计阶段负责组织实施，并在过程中对设计建造标准、投资等反复推敲，形成最终的设计文件。精细化的设计为施工创造合理的条件，为运行提供经济的方案，促进全过程工程咨询的顺利实施。（3）施工阶段。管理重点包括：对施工方案、施工计划、施工质量、安全、成本等管控目标的控制。通过全过程工程咨询加强建设单位、勘察、设计、供货商等各方与施工单位的沟通和协调，实现多方与施工的融合[6]。（4）试运行阶段。管理重点包括：对试运行方案、试运行过程的控制，以及对试运行问题的解决。处理与解决此前各环节的原因导致的问题，通过对试运行过程的总结和经验积累，提升全咨质量和效率。总体上，通过各阶段与多专业的控制、协调、管理，实现全咨过程目标统一、控制性提升，确定项目执行过程中建设需求与边界条件，促使多环节的深度融合，多种方式弱化或解决分歧、以全局思维解决问题。
结束语
造价咨询单位作为全过程工程咨询的实施单位，能够保证在项目开展的全过程不同环节都落实关于投资控制的措施，充分利用专业技术和合理方法从项目整体角度实现对项目资源、造价、风险、和利润的计划与控制，帮助业主实现投资效益最大化。
参考文献
[1]蒙建波,王光曦,黄维.工程总承包和全过程工程咨询应用十大问题初探[J].中国招标,2019(35):50-57.
[2]付佾修,王玉明,张咏雯.建设项目全过程工程咨询取费模式及标准存在的问题与对策探讨[J].价值工程,2019,38(24):29-30.
[3]金桂明.全过程工程咨询模式下的创新管理思考[J].价值工程,2019,38(12):55-58.
[4]高兰芳.BIM技术下全过程工程咨询服务模式探索[J].莆田学院学报,2019,26(02):73-76.
[5]方宜忠.全过程工程咨询管理模式探讨[J].建材与装饰,2019(11):199-200.
[6]王甦雅,钟晖.基于“1+N”项目管理思维的全过程工程咨询分析[J].建筑经济,2019,40(03):5-8.