张秋玲
中国轻工业武汉设计工程有限责任公司 湖北省 430060
摘要：随着市场经济的长期稳定发展，社会各行业也在快速发展。一家有实力承包工程总承包的公司在行业中处于主导地位。因此，能够承揽工程总承包项目的企业应在整个经营管理过程中严格管理内部组织职能。特别是要把各部门的责任落实到每个人身上，确保整个EPC项目的每个环节都不会出现失误。而且，在如期完成工程的基础上，相关公司还应注重工程的整体验收，严格控制每一个工程，确保企业自身能够落实合同内容。EPC是一种典型的理论，出现于20世纪末，具有很强的优势，被广泛应用于企业管理中，以更好的发展企业。
关键词：EPC；总承包项目；合同管理；措施
1EPC工程总承包的优势
EPC工程总承包是受业主委托进行的工作，总承包承担项目的设计、采购、施工、试运行等各个阶段。核心是设计、采购、施工的高度一体化。与传统的项目管理模式有所不同，EPC工程总承包模式有其独特之处。优点体现于：一是设计的主导作用可以充分地发挥，结合施工优化方案，进而控制项目的成本；二是有效克服了设计等阶段的不合理衔接问题，缩短了施工周期；三是工程质量责任主体明确，质量管理要求一致，便于加强质量管理，统一质量水平。EPC工程总承包项目管理的缺点在于承包商需要承担更高的项目风险，高风险的同时也并存着高收益，如果承包商的专业能力足够控制风险，那么就可以最大限度地将风险降低，同时风险费用计入利润；其次，EPC工程总承包包含的工作内容相对较多，难度较大，因而要求承包商的专业能力达到足够的水平。
EPC工程总承包有着独特的目标体系。工程总承包管理追求工作质量、工程质量、产品和服务质量整体统一的质量目标，以降低运行和维护成本、优化寿命成本和降低工程造成的社会和环境成本为目标，旨在减少工期、投资回收期、维护或改造期等时间指标，提高工程设计寿命、工程产品的经济使用寿命和市场周期。工程总承包项目管理的目标体系体现了工程的全生命周期和整体的集成化要求，符合环境和历史的要求。
2EPC模式下合同管理中常见问题
2.1管理部门设置不科学
在EPC模式下的合同管理过程中，由于开发时间要素的干扰，部分管理部门规划不科学，影响了职能的体现，不确定各部门的基本职责，导致管理目标模糊，整体管理效果下降。比如，在管理阶段，合同管理专业水平很低，没有根据实际需求多层次创新，导致项目建设能效和项目经济效益下降，影响到施工整体经济，限制了项目的发展。由于管理部门的设置不科学，很难根据实际情况进行创新，管理部门对需要负责的事项也不清楚，导致项目合同管理的片面性问题。特别是部分核心项目根据实际情况没有划分出更详细的管理，相关管理不全面，因此难以确定各部门的职责，项目管理过程中的配置不合理，影响整个施工过程。因此，在EPC合同管理模式下，要立足实际，建立科学的管理部门，立足实际创新，转变落后的发展观，制定健全的管理计划，从本质上提高管理质量，使工程有序开展。
2.2非标准合同签订
事实上，在EPC模式下，合同管理和合同签订过程中存在着许多问题。这些问题主要表现在合同签订不规范，一些环节不详细，导致项目生产环节存在问题。有些内容很难按照合同执行，内容比较普遍，每一个内容都会影响到项目的质量，如果出现不规范现象，就会造成巨大的损失。比如合同签订时，双方都没有进行科学分析，导致合同签订存在较大漏洞。对于相应的权利义务、责任等要求，合同中没有详细的标准要求，容易导致遗漏。而且，管理中考虑因素不充分，甚至运营商也难以根据实际情况进行有针对性的管理，工程建设受到生产环境、气候环境、水文地质等诸多因素的干扰，增加了项目风险，影响整个施工效果。因此，合同签订要结合实际情况，确保合同签订的规范化，使双方内容一致，落实各自责任，符合合同标准，降低合同签订后各种条款变更的概率，确保合同效果符合当前发展要求。
2.3合同履行和监督不严
由于传统观念的束缚，EPC模式下的合同管理过程容易产生监管不严的现象，没有规范的合同履行，导致发展有限，影响到整体性。比如目前没有健全的监督机制，导致双方未能根据实际情况开展工作，合同履行不力，影响了项目的发展。此外，部分合同评审人在评审中受到自身能力因素的制约，评审不彻底，整体效果不好，未发现隐性合同问题，尤其是核心部分。主要原因是经营者没有意识到监督评审的重要性，没有健全的监督机制，也没有注意到操作中的重点和难点，造成严重问题。
3EPC模式下的合同管理措施
3.1设立健全的管理部门
在项目开发过程中，应注重合同管理。在EPC模式下，要根据实际情况进行规范化的合同管理，确定合同管理部门，根据实际提高合同管理的专业效果，进行多层次创新，从而保证项目的生产效率和经济效益，满足开发要求。比如，对相应的项目承包公司，要根据需要设立专业的合同管理部门，根据实际情况负责各项事项，加强工程承包的整体控制，转变发展观念，形成良好形象，以确保合同的整体管理效果。对于目前的大型项目，要确定项目的实际情况，进行更详细的管理分工，将当前的管理工作分配给各集团，承担不同的责任，确定实际要求，进行综合管理，确保管理效果和效率。在工程建设过程中，工程师应根据实际情况积极与项目经理沟通，提高管理效果，促进全面发展。通过两者的有效配合，提高管理质量，根据项目实际情况制定管理方案，使管理质量满足要求，项目有序开展。
3.2确保合同按照标准签订
其实，在签订合同时，双方都需要进行科学分析，并在详细分析后签订合同。因此，合同中相应的权利义务、责任等要求相对明确。经研究，双方在签订合同时无差异，符合规范要求。因此，有必要根据实际情况进行管理，确保合同的签订是基于项目本身的特点，综合考虑各种因素，并在符合实际情况的前提下进行有针对性的管理，从而减少各种因素的影响，如生长环境、气候环境、水文地质等，一些项目受自身因素影响，需要双方分担一些外部因素所带来的风险，需要对当前风险和责任进行科学的平衡分析，以保证双方传递的内容一致。合同签订后，我们应按照合同要求履行各项责任，避免违约，尽最大努力达到合同的标准。由于合同签订后很难更改相应条款，因此必须保证质量。
3.3严格监督合同的履行
合同签订后，要根据实际情况进行严格的监督管理，建立完善的监督评审机制，在符合实际情况的前提下，确保合同有序发展。在管理过程中，制定了多项管理制度，成立了审核组，根据实际情况组织定期检查，确定合同主体是否按合同要求施工，提高生产质量。在具体施工过程中，受项目本身性质和特点的影响，不可避免地会出现很多问题和生产困难，需要评审组认真审查，确定问题的性质和原因，研究其对工程质量的影响，并立即采取科学措施进行补救，确保工程整体质量。确保各施工环节质量达到标准要求，确定施工要点和难点，确保当前发展水平，实现一体化建设。
结论
EPC模式作为国际公认的施工管理措施，为承包商充分发挥施工技术优势提供了空间。在第一次模拟考试中，总承包人通过综合管理，实现了降低施工成本、缩短工期、提高施工质量的目标。我国工程建设中现行EPC模式虽然还存在一些缺陷和不足，但其发展前景十分广阔。随着我国工程建设规模和数量的不断增加，工程承包面临着新的机遇和挑战。只有根据自身发展和行业要求，总结经验和不足，努力提高管理水平和实力，工程总承包单位才能在工程承包领域站稳脚跟，实现可持续发展。
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