张彩明
中油国际（莫桑比克）公司，100037
摘要：与传统项目管理组织机构不同，当前国际上变更管理多隶属于界面及变更管理部；对项目进度或成本造成重大影响的界面问题执行变更管理流程，界面管理处理变更管理的起因，变更管理是界面管理的收尾。本文撰写了界面和变更管理的主要知识点、工作流程以及界面和变更管理的相互作用，总结了国际一流公司变更管理值得学习的经验，揭示了界面和变更一体化管理对中方项目管理提升的意义。
关键词：界面管理；变更管理；管理提升
1 界面管理
1.1 界面管理的组织机构
当前国际一流工程公司在大型复杂项目的PMT组织机构中往往专门设置处理界面和变更事务的界面及变更管理部，界面及变更管理部通常又归属于技术支持部，是技术支持部对内对外协调的窗口，包括对PMT内部其他部门的协调和对承包商、供货商、第三方以及业主公司的协调，即内部界面和外部界面管理。其中对项目进度或成本造成重大影响的界面问题执行变更管理流程，界面管理处理变更管理的起因，变更管理是界面管理的收尾。进度管理、成本管理、风险管理、合同管理、文档管理等归属于项目服务部，类似于我们传统的项目控制部，其实变更管理的主要焦点也在这几个方面。
在组织架构的设置上，将变更控制从传统的项目服务部前置到技术支持部，主要体现了风险控制的前瞻性：通过界面识别提前发现潜在变更，提前处理；通过界面管理消除变更或是将变更问题控制在设计管理的范围内，从而不执行变更管理流程；通过界面管理优化设计方案或执行方案，将变更对成本和进度的影响降至最低；通过界面管理充分与各方沟通，在相关方提出变更申请的时候就已经对问题达成共识，从而使得变更管理流程更为顺畅，工作效率高。
1.2 什么是界面
界面是两个独立的系统相遇或交流的一点，在项目开发过程中体现为不同工作团队（work group）的工作范围（scope of work）的临界点或交叉点。
1.3什么是界面管理
界面管理是大型项目（mega project）项目管理的内在组成部分，其机制是对内外界面问题进行管理，是项目开发过程中各工作团队为了项目执行的顺利进行这一总体目标而开展的信息传递、交流沟通和协同工作。
1.4 界面管理的起因
(1)项目大型且复杂
(2)多个工作包或EPC合同
(3)大量的文件和信息需要分享
(4)项目执行过程的全球化分布。
以上四点是构成项目执行过程中引入界面管理的主要原因，现代油气开发项目尤其是海上项目往往规模大且复杂，需要处理的界面问题多；传统项目开发过程中往往只有一个EPC总包，从业主的角度看就不太需要界面管理，因为很多界面问题由EPC总包内部协调处理，但是如果总包有多个专业分包的时候，总包内部是需要界面管理的。
1.5 界面管理的作用
(1)减少与界面相关的风险
(2)提高协同工作效率
(3)工作范围和职责清晰明确
(4)关注于信息交流和问题解决，促进项目执行的顺畅
界面管理能够清晰定义各个工作团队的工作范围和职责，定义需要提供的界面信息，从而提前关注工作包衔接时的风险；提前相互沟通，各承包商之间能信息互通，协同工作，促进项目按计划进行。
1.6 界面管理涉及的内容
界面管理部门是整个项目执行过程中各个参与方之间信息的接收、分析、共享和发送中心，界面管理涉及了项目管理的所有内容：集成管理、工作范围管理、进度管理、成本管理、QHSE管理、采购管理、 HR管理、沟通管理、风险管理、股东事务管理。
1.7 界面管理的过程
(1)开发界面管理的计划和程序文件
(2)界面识别
由界面请求方在FEED阶段完成，EPCIC阶段更新
(3)完成界面矩阵、界面点数据表、界面登记表和界面执行计划,由各方在FEED阶段协商一致，EPCIC阶段更新。
(4)界面请求方发出界面请求
说明存在的问题，需要的答复内容和时间
EIR 外部界面请求 （产生了新的界面问题）
RFI 信息请求 （业主方向承包商索取技术信息）
TQ 技术询问 （承包商向业主发出请求，涉及业主和业主分包）
DR 偏差请求 （允许就已批准的具体要求产生一定的偏差）
NCR 不合格项改善请求 （工作完成后，通过改进满足要求）
(5)业主方技术负责人对请求的质量进行审查
(6)业主方界面管理协调员判断是否生效此请求
(7)界面答复人就界面请求进行回复
(8)业主方界面协调员联系设计、安全、成本、进度、风险等各专业就界面答复进行评估。
(9)判断是否产生变更，如果产生变更，则执行变更管理程序。
PCN 潜在变更通知（业主方内部提前判断，或是收到NOV）
NOV 变更通知（承包商通知业主）
VOP 变更令提议 （承包商变更方案）
Change Order 变更指令 （业主下达给承包商）
(10)将界面答复发送界面请求方
(11)如果界面请求方接受界面答复，则关闭此界面问题；如果不接受，则召开界面协调会进行澄清和协商。
1.8 承包商在界面管理中承担的职责
(1)识别、定义、管理与业主或业主分包商在技术、执行或组织方面的界面问题；
(2)在EPCIC合同开始后，更新、强化或完善FEED阶段制定的界面管理文件；
(3)积极同业主或业主分包一起工作，就界面信息、交付物和截止时间等达成一致意见；
(4)积极同业主或业主分包一起工作，就高风险界面问题减少其对进度、成本等的不利影响；
(5)如果自身工作对业主分包商或政府许可等产生影响，应及时向业主提供相关信息；
(6)当承包商作为界面管理的答复人时，应当在截止日期前提供相关信息；
(7)在协同工作领域与业主或业主分包协同配合；
(8)参加或主持与业主或业主分包商的界面会议并做会议纪要。
1.9 界面管理中涉及的几个概念
1.9.1 界区
由业主协调总包和业主分包，明确各方的合同范围。界区定义了各个承包商的主要合同范围和工作内容。
1.9.2 界面矩阵表
在界区确定的基础上，总包应当协调业主分包识别出所有的界面问题，并与业主、业主分包及相关第三方合作，在FEED阶段进行初步识别，就所需界面信息的质量、格式、提交日期和答复方等达成一致，并在EPCIC阶段进行更新和完善。界面矩阵表明确各方在项目执行各阶段（设计、采购、施工、安装、调试）的责任划分。
1.9.3 界面点数据表
在界面矩阵表的基础上，由承包商在项目管理软件系统上完成对每个具体界面问题定义界面编码、要求、交付物、时间、答复人以及是否需要发起变更管理等信息。
1.9.4 界面登记表
界面登记表是对界面点管理情况的汇总和分析，由承包商负责在项目管理软件系统登记，主要包含内容为界面编码、界面名称、界面答复人、界面发起人、简要描述、附件、发布日期、关闭日期、评论、备注、成本影响、进度影响等。
1.10 界面管理工作流程
界面管理涉及的几种请求：
EIR 外部界面请求 （产生了新的界面问题）
RFI 信息请求 （业主方向承包商索取技术信息）
TQ 技术询问（承包商向业主发出请求，涉及业主和业主分包）DR 偏差请求（允许就已批准的具体要求产生一定的偏差）
NCR 不合格项改善请求（工作完成后，通过改进满足要求）
以TQ技术询问为例进行展示：
TQ技术询问是一种正式的技术澄清，是合同文件的一部分，需要正式回复；
通常业主方需要在15日内回复。
技术询问不包括任何成本或进度影响，否则执行变更管理程序；
2 变更管理
2.1 变更的种类
按变更起因划分：
工作范围的变更 （合同内容的改变或补充）
技术设计引起的变更 （适用的技术标准发生变化）
执行策略引起的变更 （界面衔接、施工组织程序、采购合同策略）
不可抗力引起的变更 （地震、海啸、战争、法律）
按变更发起人划分：
业主发起的变更
承包商发起的变更
2.2界面管理和变更管理的关系
对项目进度或成本造成影响的界面问题执行变更管理流程。在对界面请求和界面答复的评估过程中，若业主技术或界面负责人发现可能存在引起变更的情况，则通常先发布潜在变更通知PCN，进行内部成本、进度影响评估；若承包商发现可能引起变更，则通常发布变更通知NOV，然后准备变更方案VOP，报业主批准；业主接到承包商的NOV后，通常也会内部发布PCN，进行成本进度的预先评估，以便与承包商的VOP进行对比分析。前瞻、全面、细致和实时更新的界面管理能提前发现潜在变更，消除潜在变更，或者减少变更对项目执行的影响。
非界面管理流转的变更的评估过程中需要进行界面评估。变更方案VOP的评估通常涉及HSE、技术、进度、成本、风险、采购和界面管理几个方面，变更对界面的影响主要为界面和工作范围的重新划分。
2.3 变更管理的过程
发起 （潜在变更PCN或变更通知NOV）
筛选 （评估和接受 PCN或NOV）
评估 （评估PCN 或 VOP）
决定 （是否接受PCN 或 VOP）
执行和控制 （是否达到预期目标）
关闭 （流程结束，Lesson Learned 总结）
2.4 变更管理的基准文件
项目开发方案
勘探、生产、特许经营合同
项目的供给合同
环境评估和环境运营许可证
设计原理和操作原理
钻井计划
关键的可交付物、项目执行准则、界面问题
项目执行合同，EPCIC合同及各分包合同
项目0版进度计划
项目技术要求
2.5变更管理的等级划分
重大变更：对项目投产日期的影响大于等于3个月或对项目全生命期资本支出的影响大于等于7%；
较小变更：对项目投产日期的影响小于3个月且对项目全生命期资本支出的影响小于7%；
2.6 变更评估的内容
变更管理主要进行四个方面的评估
进度评估：对照0版进度计划和里程碑。
界面影响：工作包界面和范围的重新划定。
技术评估：各个专业评估。
出借人影响：对贷款合同的影响。
2.7 变更管理流程
变更管理流程内含筛查流程和执行流程两个阶段的工作，其中对业主发起的变更管理从筛查流程开始，对承包商发起的变更管理直接从执行流程开始。
变更管理筛查流程如下：业主各个部门的变更发现人填写潜在变更筛查表；其部门经理进行初步评估，判断是否认可该情况；在周例会上与各个部门分享此潜在变更信息，各部门做出评估；判断此潜在变更是否生效，即是否启动变更管理执行程序。
变更管理执行流程如下：承包商发出变更通知NOV或者通过筛查流程确认业主发起变更，业主方变更管理负责人在系统上完成潜在变更通知PCN，并更新变更管理登记表PCR；根据承包商或业主相关部门提交的材料，业主方变更管理负责人在系统上准备变更支持数据包CSP，并提交业主各个专业部门进行评估；工作包经理确认通过各专业评估已经收集了所有的技术数据；变更管理负责人确认此变更属于项目级变更还是方案级变更（管理权限划分），项目级变更由项目主任召开会议审批，方案级变更需要向变更管理委员会CCB发送通知，由方案开发主任召开会议审批；审批通过后，由变更负责人向相关方发出变更批准的信息；变更执行完毕后由变更负责人在系统上关闭该变更流程并通知各相关参与方。
3 国外与国内在变更管理上的对比分析
（1）中方的变更管理注重解决问题，国外变更管理注重消除问题。
（2）中方注重变更发生后的成本和工期控制，国外注重提前消除变更从而减少工期和成本影响。
（3）在具体工作中的体现是中方注重变更谈判过程中承包商提交的支持文件是否准确，如采购单、询价单、人工成本、运输费用等；国外注重方案比选和合同管理，尽量避免执行变更程序，工期安排上尽可能多的留有空闲时间以不影响项目关键路径，合同内容尽可能详细列明工作范围，界定职责范围，减少变更。
4 国外变更控制值得学习的经验
(1)在FEED阶段就展开界面管理，要求总包提交界面数据表和登记表，并与业主分包进行沟通协调和开澄清会，明确各方工作范围和界面职责，并在FEED和EPCIC阶段持续进行监管和更新数据，在项目初期就尽可能避免了界面不清引起的成本和进度变更。
(2)FEED和EPCIC阶段承包商的连续性，由同一个联合体持续进行优化设计，把很多国内项目出现的设计造成的采购和施工变更内化成总包联合体内部问题，从而避免了总包对业主的索赔。
(3)强有力的PMT管理团队，国外项目管理团队人员数量和专业配置比国内现行PMC团队强很多，PMT管理团队能够对总包分包设计、采购、制造、施工、安装从程序文件审核到实际执行都进行有效管理并提出专业意见以及找出错误项，从而把问题提前反应出来，并控制在技术层面，避免问题在执行阶段出现造成成本和进度变更。
(4)全球范围内选择最优的制造、施工和安装分包商，这些分包商自身具有很强的问题发现和方案解决能力，很多可能造成变更的问题最终解决在界面协调中。
(5)对变更管理程序严格要求和执行，总包及分包均需提交相应变更管理程序文件给业主审核，在变更管理的过程中严格控制变更请求的审核，对不合理的变更请求不予受理；技术专业人员严格审理技术变更方案，成本人员给出合理估算并审核承包商报价，安全人员进行安全事项评估，进度人员核查进度影响，各专业均参与管理，完全掌握变更的各项影响，避免出现由一个变更引起其他潜在变更的情况。
(6)合理细致地制定进度安排，严格控制关键路径，非关键路径给出充足搭接时间，严格落实里程碑控制节点，滚动进行进度管理，确保变更问题对项目总体进度的影响最小。
通过这些措施，基本确保了项目在EPCIC执行阶段出现的变更问题属于较小变更。
5对国内项目管理提升的借鉴意义
(1)提前发现问题、提前解决问题，促进项目执行的顺利进行
在项目管理的过程中，关注于通过全过程的界面管理，提前发现问题，提前做出安排，动态更新，基本掌握了项目风险控制的主动权。
(2)全专业参与评价和风险控制
完善的项目管理系统软件，对出现的任何界面或变更问题，都能够做到信息在各专业内的及时传递，审核职责分工明确，确保方案得到全面评估。
(3)积极主动促进项目协同设计
通过对界面执行计划的监督，确保业主分包和总包就涉及的界面信息和所需数据提前进行沟通和评估，业主分包和总包相互验证相关参数，最大可能减少了制造、安装过程中可能出现的问题。
作者简介：张彩明，男，36岁，中级工程师，工程管理专业，2010年6月天津大学硕士毕业，寰球工程项目管理（北京）有限公司，2019年借调中油国际（莫桑比克）公司至今，历任联合公司变更工程师、合同工程师。